Firma potrzebowała zmiany lidera, nie wyłącznie rekrutacji lidera

Autor: Jacek Płuciennik - be5 GROUP Executive Search Polska

Data: 31 sierpnia 2026

Czas czytania: 7 min

Najkrótsza odpowiedź

Firma nie potrzebowała tylko rekrutacji. Potrzebowała zmiany lidera. To nie jest różnica semantyczna ani problem działu HR. To decyzja zarządcza o tym, kto przejmie odpowiedzialność za marżę, OEE, realizację CAPEX, terminowość dostaw i ludzi, których nie da się zastąpić jednym ogłoszeniem lub kilkoma tygodniami oczekiwania.

Jeżeli zakład traci wydajność, produkcja działa w trybie gaszenia pożarów, a dyrektorzy podejmują decyzje z opóźnieniem, pytanie nie brzmi: „kiedy zamkniemy rekrutację?”. Brzmi: „jak długo możemy finansować brak właściwego właściciela wyniku?”.

Wakująca rola była objawem, nie problemem

Właściciel firmy produkcyjnej zgłosił potrzebę zatrudnienia Dyrektora Produkcji. Formalnie wakat powstał po odejściu dotychczasowego menedżera. W rzeczywistości problem zaczął się znacznie wcześniej. Przez kilkanaście miesięcy zakład systematycznie nie realizował planów wydajnościowych, a spotkania operacyjne kończyły się kolejnymi deklaracjami zamiast decyzjami.

Zarząd widział skutki: rosnące koszty nadgodzin, więcej ekspresowych zakupów, przesuwane terminy oraz presję klientów. Każdy symptom miał osobnego właściciela. Jakość obwiniała planowanie, planowanie brak mocy, utrzymanie ruchu brak inwestycji, a sprzedaż produkcję. Nikt nie miał pełnego mandatu, by ustawić priorytety dla całego zakładu.

W takiej sytuacji standardowa rekrutacja managerów może stworzyć złudzenie działania. Firma uruchamia proces, porównuje profile i czeka na rezultat. Tymczasem koszt wakatu narasta każdego dnia, ale większym kosztem jest błędne zdefiniowanie roli. Jeśli szukamy osoby do zarządzania produkcją, choć potrzebujemy lidera zdolnego odbudować dyscyplinę operacyjną i odzyskać rentowność, zatrudniamy rozwiązanie do niewłaściwego problemu.

To dlatego Executive Search nie powinien zaczynać się od nazwy stanowiska. Powinien zacząć się od odpowiedzi na trzy pytania: jaki wynik ma wrócić pod kontrolę, co dziś blokuje decyzje oraz jakie uprawnienia musi mieć nowy lider, aby nie stał się kolejnym uczestnikiem problemu.

Firma potrzebowała zmiany lidera, nie rekrutacji stanowiska

W opisanym przypadku zarząd początkowo szukał sprawnego Dyrektora Produkcji z doświadczeniem w podobnej branży. Po diagnozie okazało się jednak, że sama znajomość procesu technologicznego nie wystarczy. Potrzebny był lider, który potrafi prowadzić zakład przez konflikt priorytetów: jednocześnie stabilizować realizację zleceń, podnieść odpowiedzialność kierowników zmian i odzyskać kontrolę nad projektami CAPEX.

Zmieniła się więc definicja decyzji. Nie chodziło o obsadzenie etatu, lecz o przejęcie odpowiedzialności za wynik operacyjny. Zarząd musiał też jasno określić granice mandatu: czego nowy dyrektor może wymagać od funkcji wspierających, które wskaźniki raportuje bezpośrednio do COO oraz kiedy ma prawo zatrzymać decyzję obciążającą marżę.

To jest moment, w którym Direct Search ma przewagę nad procesem opartym na dostępności rynku. Kandydaci pasywni często są już odpowiedzialni za wynik w wymagających organizacjach. Nie zmieniają miejsca dlatego, że pojawił się wakat. Rozważają zmianę wtedy, gdy skala wyzwania, mandat i wpływ na biznes są realne. W przypadku ról krytycznych to właśnie do nich musi dotrzeć partner rekrutacyjny.

Koszt nieobecnego lidera można policzyć

Załóżmy zakład z miesięczną sprzedażą na poziomie 18 mln zł i marżą EBITDA wynoszącą 8%. To oznacza około 1,44 mln zł EBITDA miesięcznie przed skutkami pogorszenia operacji.

Jeżeli brak właściciela produkcji powoduje tylko 2 punkty procentowe niższe OEE, wzrost kosztów ekspresowych zakupów o 120 tys. zł miesięcznie i dodatkowe nadgodziny za 180 tys. zł, firma nie traci „trochę efektywności”. Jej wynik obciąża co najmniej 300 tys. zł miesięcznie, zanim policzymy kary kontraktowe, utracone zamówienia i koszt decyzji CAPEX podejmowanych bez operacyjnego filtra.

Po sześciu miesiącach koszt wakatu może więc przekroczyć 1,8 mln zł. A to wariant ostrożny. W branżach automotive, engineering czy defence jeden opóźniony projekt, nieodebrana partia lub problem jakościowy potrafią wielokrotnie zwiększyć tę kwotę.

Dlatego CFO nie powinien pytać wyłącznie o koszt Executive Search Polska. Powinien pytać, ile kosztuje każdy miesiąc bez lidera zdolnego odzyskać wynik. COO powinien pytać, czy rola ma mandat operacyjny. HR zaś powinien zabezpieczyć proces znalezienia rozwiązania, które odpowiada na faktyczną skalę ryzyka.

„Najdroższa rekrutacja to nie ta, która wymaga precyzji. Najdroższa jest decyzja o zatrudnieniu człowieka do roli, której zarząd wcześniej nie zdefiniował przez pryzmat wyniku.” - Jacek Płuciennik

Dlaczego doświadczenie branżowe nie zawsze wystarcza

W firmach przemysłowych łatwo wpaść w pułapkę identyczności. Skoro problem wystąpił w zakładzie metalowym, szukamy osoby wyłącznie z zakładu metalowego. Skoro firma ma produkcję seryjną, odrzucamy liderów z produkcji jednostkowej. Czasem to uzasadnione - zwłaszcza gdy technologia, regulacje albo specyfika klienta wymagają krótkiego czasu wejścia w rolę.

Często jednak kluczową kompetencją jest nie branża, ale udokumentowana zdolność do prowadzenia zmiany. Czy lider przejmował zakład z niskim OEE? Czy stabilizował wynik po utracie kluczowych osób? Czy potrafił połączyć wymagania produkcji, jakości, finansów i sprzedaży? Czy dowoził CAPEX bez paraliżowania bieżącej działalności?

Ram Charan, autor prac o egzekucji strategii i sukcesji, konsekwentnie pokazuje, że jakość biznesu jest silnie związana z jakością decyzji personalnych podejmowanych przez liderów. W praktyce zarządowej oznacza to jedno: sukcesja i rekrutacja dyrektorów nie są zadaniem administracyjnym. Są sposobem ochrony zdolności firmy do realizacji strategii.

Kiedy rekrutacja kierowników nie rozwiąże problemu

Zarząd może próbować ratować sytuację przez wzmocnienie niższego szczebla zarządzania. Rekrutacja kierowników bywa potrzebna, ale nie zastąpi lidera, który nadaje kierunek całej funkcji. Dodatkowy kierownik nie rozstrzygnie konfliktu między realizacją planu a jakością. Nie zdecyduje o priorytetach inwestycyjnych. Nie weźmie odpowiedzialności za wynik zakładu przed właścicielem lub radą nadzorczą.

Analogicznie rekrutacja dyrektorów nie jest automatycznie właściwą odpowiedzią, gdy problemem jest brak decyzyjności w zarządzie. Jeśli COO nie ma realnego wpływu na sprzedaż, finanse i operacje, nawet najlepszy Plant Manager dostanie sprzeczne cele. Jeśli CFO reaguje wyłącznie na odchylenia, zamiast współtworzyć decyzje o rentowności portfela, firma będzie widziała stratę dopiero po jej poniesieniu.

Wtedy potrzebna jest zmiana lidera, zakresu odpowiedzialności lub modelu zarządzania. Executive Search jest narzędziem wykonania tej decyzji, nie jej substytutem.

Pytania i odpowiedzi

Skąd wiadomo, że problemem jest lider, a nie pojedynczy wakat?

Sygnałem jest powtarzalność problemów mimo zmian personalnych na niższych szczeblach. Jeżeli OEE, terminowość, jakość lub realizacja CAPEX nie poprawiają się po kolejnych działaniach operacyjnych, brakuje najczęściej właściciela decyzji przekrojowej. Warto wtedy przeanalizować koszt wakatu razem z kosztem niewłaściwego mandatu.

Czy warto czekać na wewnętrzną sukcesję?

Tak, jeśli następca ma potwierdzone kompetencje, akceptację organizacji i możliwość przejęcia pełnej odpowiedzialności w wymaganym terminie. Nie warto, gdy sukcesja jest tylko nadzieją opartą na stażu lub dobrej opinii. Awans bez mandatu i przygotowania może podwoić ryzyko, bo firma traci czas, a problem pozostaje nierozwiązany.

Kiedy potrzebny jest Executive Search, a kiedy wystarczy zwykły proces?

Executive Search jest uzasadniony, gdy stanowisko wpływa na EBITDA, ciągłość działania, kluczowy kontrakt, CAPEX albo sukcesję w zarządzie. Jest też właściwy, gdy rynek aktywny nie daje dostępu do osób z potwierdzonym doświadczeniem w podobnej skali odpowiedzialności. W takich rolach liczy się precyzja decyzji i dostęp do kandydatów pasywnych, nie liczba przedstawionych nazwisk.

Wniosek dla zarządu

Nie każda luka kadrowa jest wakatem do zamknięcia. Część jest sygnałem, że firma utraciła zdolność do podejmowania decyzji w krytycznym obszarze. Im dłużej zarząd opisuje ten stan jako „trudność rekrutacyjną”, tym większa część kosztu ukrywa się w marży, wydajności i opóźnionych działaniach.

Właściwa decyzja zaczyna się od nazwania biznesowego problemu, wyliczenia jego kosztu i określenia mandatu dla lidera. Dopiero potem warto uruchomić poszukiwanie.

Jeżeli w Państwa firmie wakat na stanowisku Plant Managera, COO, CFO lub Dyrektora Produkcji blokuje wynik, porozmawiajmy z be5 GROUP o ryzyku, które trzeba ograniczyć. Czasem najcenniejszym efektem tej rozmowy nie jest szybka rekrutacja. Jest pewność, jakiej zmiany przywództwa biznes naprawdę potrzebuje.