Czy rekrutujesz kierowników, czy liderów zmiany?
Czy rekrutujesz kierowników, czy liderów zmiany? Decyzja na kluczowym stanowisku produkcyjnym wpływa na marżę, EBITDA i ciągłość działania firmy.
Autor: Jacek Płuciennik
Data: 10 września 2026
Czas czytania: 7 min
Zakład realizuje plan, ale robi to coraz większym kosztem. Rośnie liczba nadgodzin, jakość wymaga dodatkowych kontroli, a decyzje operacyjne wracają na biurko dyrektora produkcji. W takim momencie pytanie: czy rekrutujesz kierowników, czy liderów zmiany - nie jest kwestią nazwy stanowiska. Jest decyzją o tym, czy firma odzyska kontrolę nad wynikiem, czy tylko obsadzi wakat.
W produkcji łatwo pomylić osobę, która potrafi utrzymać rytm istniejącej organizacji, z osobą zdolną ten rytm odbudować. Pierwsza może być bardzo dobrym kierownikiem w stabilnym zakładzie. Druga jest potrzebna wtedy, gdy marża jest pod presją, wydajność nie wraca do założeń, kluczowi klienci eskalują problemy, a zarząd nie ma czasu czekać na kolejne kwartały.
Problem biznesowy nie zaczyna się od wakatu
Wakat na stanowisku kierownika produkcji, plant managera czy dyrektora operacyjnego rzadko jest izolowanym problemem kadrowym. Przez pierwsze tygodnie organizacja zwykle próbuje poradzić sobie wewnętrznie. Obowiązki przejmuje przełożony, część decyzji trafia do najbardziej doświadczonych brygadzistów, a priorytety ustala się z dnia na dzień.
Ta improwizacja bywa rozsądna przez moment. Po kilku miesiącach zaczyna jednak kosztować. Dyrektor produkcji przestaje prowadzić projekty poprawy produktywności, bo codziennie gasi problemy operacyjne. COO wchodzi w szczegóły zmianowe. CFO widzi wzrost kosztów jakości, nadgodzin i ekspresowych zakupów, ale nie dostaje wiarygodnej odpowiedzi, kiedy sytuacja wróci pod kontrolę.
Koszt wakatu nie ogranicza się więc do wynagrodzenia nieobsadzonej roli. W zakładzie o przychodach liczonych w dziesiątkach milionów złotych nawet niewielki spadek OEE, wzrost braków lub utrata terminowości mogą obniżyć marżę szybciej niż większość programów oszczędnościowych potrafi ją odzyskać. Jeżeli problem dotyczy dostaw do automotive, przemysłu ciężkiego czy obronności, pojawia się też koszt relacji z klientem i ryzyko dla business continuity.
Kierownik utrzymuje porządek, lider zmiany odbudowuje wynik
Nie każda firma potrzebuje lidera zmiany. Jeżeli zakład rośnie przewidywalnie, procesy są stabilne, kadra liniowa działa samodzielnie, a celem jest utrzymanie standardu, właściwy kierownik może być najlepszą decyzją. Doświadczony operator organizacji wnosi dyscyplinę, znajomość procesu i przewidywalność.
Problem zaczyna się wtedy, gdy zarząd nazywa sytuację stabilizacją, choć faktycznie potrzebuje przełomu. Firma może oczekiwać jednocześnie skrócenia przezbrojeń, poprawy terminowości, redukcji kosztu jednostkowego, odbudowy zaufania klienta i uspokojenia rotacji w zespole. To nie jest zakres dla osoby wybranej wyłącznie dlatego, że dobrze zarządzała podobnym działem.
Lider zmiany musi umieć wejść w środowisko, w którym dane są niepełne, interesy funkcji rozbieżne, a czas ograniczony. Musi mieć wiarygodność na hali i przy stole zarządu. Potrafi podjąć niepopularną decyzję, ustawić odpowiedzialność za wynik i przełożyć język produktywności na wpływ na EBITDA. Nie chodzi o charyzmę. Chodzi o udowodnioną zdolność do poprawy wyniku w warunkach presji.
„Firmy rzadko przegrywają przez brak kandydatów. Znacznie częściej przegrywają przez zbyt późne decyzje personalne.” - Jacek Płuciennik
Błędne wcześniejsze działania wydłużają kryzys
Najczęstszy błąd polega na rozpoczęciu poszukiwań od opisu stanowiska odziedziczonego po poprzedniku. Dokument mówi wtedy o nadzorze nad produkcją, realizacji planu i zarządzaniu zespołem. Nie odpowiada jednak na najważniejsze pytanie: jaki konkretny problem biznesowy nowa osoba ma rozwiązać w pierwszych 12 miesiącach?
Drugi błąd to zawężenie decyzji do branży, skali zespołu i dostępności kandydata. Podobne środowisko jest istotne, lecz nie wystarcza. Menedżer, który skutecznie prowadził dojrzałą fabrykę z poukładanym zespołem, nie musi odnaleźć się w zakładzie wymagającym renegocjacji sposobu pracy między produkcją, jakością, utrzymaniem ruchu i planowaniem.
Trzeci błąd to liczenie, że wewnętrzne przesunięcie automatycznie rozwiąże problem. Awans może być właściwy, jeśli organizacja ma następcę gotowego do szerszej odpowiedzialności. Bywa jednak, że firma przenosi najlepszego kierownika z obszaru, który działa, do obszaru krytycznego - i tworzy dwa problemy zamiast jednego.
Wreszcie, zarządy zbyt długo czekają na pewność. Szukają idealnego profilu, gdy koszt każdego kolejnego miesiąca nieobsadzonej roli rośnie. W krytycznej rekrutacji celem nie jest teoretycznie perfekcyjna decyzja. Celem jest trafne pozyskanie człowieka, który udźwignie realne wyzwanie biznesowe w czasie akceptowalnym dla organizacji.
Czy rekrutujesz kierowników, czy liderów zmiany w praktyce?
Właściwe rozróżnienie powstaje przed rozpoczęciem Executive Search. Zarząd powinien określić, co wydarzy się, jeśli przez kolejny rok nic się nie zmieni. Czy firma straci marżę? Czy opóźni inwestycję w nową linię? Czy jeden klient ograniczy wolumeny? Czy dyrektor produkcji nadal będzie pełnił równocześnie rolę operacyjną i strategiczną?
Dopiero na tej podstawie można określić mandat dla nowego lidera. Jeżeli ma przejąć dobrze funkcjonujący obszar i konsekwentnie realizować plan, rekrutujemy kierownika. Jeżeli ma zatrzymać erozję produktywności, odbudować odpowiedzialność, przeprowadzić zakład przez wzrost wolumenu albo przygotować organizację pod inwestora, rekrutujemy lidera zmiany.
Różnica wpływa na cały rynek poszukiwań. W pierwszym przypadku można koncentrować się na sprawdzonych menedżerach podobnych operacji. W drugim konieczne jest precyzyjne Direct Search do kandydatów pasywnych, którzy nie są aktywni na rynku, ponieważ osiągają wyniki w obecnych organizacjach. To właśnie tam najczęściej znajdują się osoby zdolne przejąć odpowiedzialność za trudną zmianę, a nie tylko za bieżące zarządzanie.
Rekrutacja jako odpowiedź na presję marży
W be5 GROUP punkt wyjścia stanowi problem biznesowy właściciela roli, a nie lista standardowych kompetencji. Przy rekrutacji Plant Managera dla organizacji produkcyjnej liczy się nie tylko to, czy kandydat zarządzał porównywalną liczbą osób. Istotne jest, czy potrafił poprawić produktywność bez pogorszenia jakości, odzyskać terminowość wobec wymagającego klienta, ustawić współpracę funkcji i utrzymać wynik podczas zmian organizacyjnych.
Taka rekrutacja wymaga rozmowy o faktach: skali odpowiedzialności, punkcie wyjścia, podjętych decyzjach i efekcie finansowym. Zarząd nie kupuje historii o dobrym zarządzaniu zespołem. Podejmuje decyzję, czy dana osoba ograniczy koszt błędów operacyjnych, skróci drogę do zakładanego wyniku i ochroni EBITDA.
To ma szczególne znaczenie w firmach, które weszły w fazę inwestycji, ekspansji lub naprawy rentowności. Niewłaściwie dobrany lider może przez wiele miesięcy tworzyć pozory działania, podczas gdy koszty pozostają poza kontrolą. Trafnie pozyskany menedżer skraca czas dochodzenia do decyzji, przywraca właścicieli procesów i pozwala zarządowi wrócić do prowadzenia biznesu zamiast zastępowania operacji.
Efekt biznesowy jest mierzalny, zanim stanie się widoczny w raporcie
Dobra decyzja personalna nie daje efektu wyłącznie w postaci obsadzonego stanowiska. Jej pierwszym sygnałem jest odzyskanie odpowiedzialności: dyrektor produkcji przestaje być codziennym eskalacyjnym punktem dla problemów zmianowych, jakość i utrzymanie ruchu pracują według wspólnego priorytetu, a dane operacyjne zaczynają prowadzić do decyzji zamiast do kolejnych spotkań.
W dalszej perspektywie efekt widać w stabilniejszej realizacji planu, niższym koszcie nieefektywności, mniejszej liczbie kosztownych interwencji oraz większej przewidywalności dla klientów i inwestorów. Nie każdy lider zmiany przyniesie identyczny rezultat i nie każda sytuacja wymaga takiego profilu. Jednak błędne rozpoznanie potrzeby prawie zawsze oznacza, że firma płaci dwukrotnie - najpierw kosztem wakatu, a później kosztem kolejnej decyzji.
Jeżeli podobny problem występuje również w Państwa organizacji, warto porozmawiać o tym, czy potrzebują Państwo kierownika do utrzymania operacji, czy lidera, który przejmie odpowiedzialność za zmianę wyniku. Najdroższa rekrutacja to nie ta, która wymaga precyzyjnego poszukiwania. Najdroższa jest ta, która pozostawia właściwy problem nierozwiązany.
