14 tygodni bez właściciela wyniku. Jak koszt problemu przekroczył 700 000 zł.
Autor: Jacek Płuciennik MBA – Founder be5 GROUP
Data publikacji: 7 sierpnia 2026
Czas czytania: 11 minut
Kategoria: Portfolio / Executive Search / Koszt wakatu / Produkcja
14 tygodni bez właściciela wyniku. Jak koszt problemu przekroczył 700 000 zł
Problem zaczął się wcześniej niż spadek realizacji planu
Większość zarządów zakłada, że problem zaczyna się wtedy, gdy produkcja przestaje realizować plan. W praktyce zaczyna się znacznie wcześniej, w momencie, gdy organizacja traci osobę odpowiedzialną za wynik całego zakładu.
Tak było w przypadku firmy produkcyjnej działającej w sektorze komponentów technicznych. Organizacja zatrudniała ponad 400 pracowników, realizowała dostawy dla wymagających klientów przemysłowych i znajdowała się w trakcie wdrażania nowego programu produkcyjnego.
W tym samym czasie z organizacji odszedł Plant Manager.
Formalnie nic złego się nie wydarzyło. Produkcja pracowała, klienci byli obsługiwani, a spotkania operacyjne odbywały się zgodnie z harmonogramem.
Zarząd uznał, że przez pewien czas sytuacja pozostanie pod kontrolą. Obowiązki zostały podzielone pomiędzy COO, Dyrektora Produkcji oraz część lokalnej kadry kierowniczej.
Na pierwszy rzut oka wydawało się, że firma zyskała czas na spokojne przeprowadzenie rekrutacji. W rzeczywistości rozpoczął się kosztowny okres funkcjonowania bez jednego właściciela wyniku.
Koszt problemu narastał przez dziesiątki małych zdarzeń
Pierwsze symptomy pojawiły się po kilku tygodniach. Nie były spektakularne. Nie zatrzymały produkcji i nie doprowadziły natychmiast do utraty klientów. Właśnie dlatego były tak niebezpieczne.
Rosła liczba nadgodzin. Coraz częściej pojawiały się dostawy realizowane w trybie przyspieszonym. Wzrastała liczba tematów wymagających decyzji zarządu. Pojawiały się również spory pomiędzy produkcją, jakością i planowaniem.
Organizacja nadal funkcjonowała, ale coraz więcej energii przeznaczała na utrzymywanie stabilności zamiast poprawiania wyników.
Najbardziej przeciążoną osobą stał się COO. Im dłużej trwał wakat, tym mniej czasu pozostawało na działania strategiczne, rozwój organizacji i przygotowanie kolejnych inwestycji.
Po kilku miesiącach zarząd przeanalizował skalę problemu. Szacowane koszty obejmowały:
- zwiększone koszty operacyjne,
- dodatkowe koszty logistyczne,
- wyższy poziom nadgodzin,
- utracone korzyści wynikające z opóźnionych decyzji,
- pogorszenie efektywności wybranych procesów,
- zwiększone zaangażowanie kadry zarządzającej.
Łączny koszt problemu przekroczył 700 000 zł.
Nie wynikał z jednej katastrofalnej decyzji. Powstał z dziesiątek pozornie niewielkich zdarzeń.
Wakaty na stanowiskach odpowiedzialnych za wynik rzadko generują jeden łatwy do zauważenia koszt. Znacznie częściej tworzą setki mniejszych kosztów, które przez wiele tygodni pozostają rozproszone pomiędzy budżetami, działami i wskaźnikami.
Dlatego rzeczywistego kosztu nieobecności lidera nie można utożsamiać z jego wynagrodzeniem. Sposób obliczania takich strat opisujemy w analizie pokazującej, jak policzyć rzeczywisty koszt wakatu w organizacji.
Podobny mechanizm wystąpił w projekcie, w którym brak Plant Managera zaczął wpływać na koszty operacyjne firmy produkcyjnej.
Dlaczego wcześniejsze działania nie prowadziły do decyzji?
Początkowo organizacja prowadziła standardowy proces rekrutacyjny. Przygotowano opis stanowiska, określono wymagane doświadczenie i uruchomiono działania poszukiwawcze.
Problem polegał na tym, że firma próbowała znaleźć człowieka, zanim zdefiniowała problem, który ten człowiek miał rozwiązać.
Na spotkaniach pojawiały się oczekiwania dotyczące:
- poprawy efektywności,
- wsparcia zespołu produkcyjnego,
- stabilizacji jakości,
- przygotowania inwestycji,
- poprawy komunikacji pomiędzy działami.
W praktyce organizacja poszukiwała lidera odpowiedzialnego za jednoczesne przeprowadzenie kilku zmian biznesowych. Sam opis stanowiska nie odpowiadał jednak jednoznacznie na pytanie, jaki rezultat ma dostarczyć nowa osoba.
To rozróżnienie stanowi fundament podejścia HUMAN CAPITAL / FIRST™: rekrutacja nie rozwiązuje problemów, lecz właściwe decyzje personalne rozwiązują problemy biznesowe.
Proces koncentrował się również głównie na rynku aktywnym. Analizowano dostępnych kandydatów, porównywano CV i oceniano historię zatrudnienia.
Najważniejsze pytanie pozostawało bez odpowiedzi:
Kto posiada doświadczenie w rozwiązywaniu dokładnie takiego problemu, jaki występuje dzisiaj w organizacji?
Firma nie docierała bezpośrednio do kandydatów pasywnych, chociaż to właśnie tacy liderzy najczęściej odpowiadają za wyniki podobnych zakładów. Nie publikują CV, nie uczestniczą aktywnie w procesach i nie odpowiadają seryjnie na ogłoszenia. Są zajęci osiąganiem wyników dla obecnych pracodawców.
Ten mechanizm szerzej opisuje analiza pokazująca, dlaczego najlepsi kandydaci są w pracy, a firmy nadal szukają ich na portalach.
Rozwiązanie be5 GROUP zaczęło się od zdefiniowania wyniku
Prace rozpoczęliśmy od pytania, którego wcześniej nikt nie zadał.
Nie:
Kogo Państwo chcą zatrudnić?
Lecz:
Jaką zmianę biznesową ma dostarczyć nowy Plant Manager?
Po analizie sytuacji wspólnie z zarządem określono trzy kluczowe cele:
- odzyskanie pełnej odpowiedzialności za wynik zakładu,
- poprawę przewidywalności operacyjnej,
- przygotowanie organizacji do kolejnego etapu rozwoju.
Dopiero wtedy rozpoczęliśmy poufny proces Executive Search dla stanowiska mającego bezpośredni wpływ na wynik firmy.
Kluczowym elementem nie była publikacja ogłoszeń. Było nim dyskretne dotarcie do osób, które zarządzały już porównywalną skalą odpowiedzialności.
Projekt obejmował:
- mapowanie rynku,
- identyfikację organizacji o podobnej charakterystyce,
- analizę osiągnięć liderów operacyjnych,
- Direct Search,
- poufne rozmowy z kandydatami pasywnymi,
- ocenę wpływu kandydatów na wyniki biznesowe.
Nie ocenialiśmy wyłącznie doświadczenia. Ocenialiśmy rezultaty.
Interesowały nas odpowiedzi na pytania:
- Jak kandydat poprawiał OEE?
- Jak radził sobie z presją klientów?
- Jak prowadził zespoły?
- Jak reagował na kryzysy jakościowe?
- Jak wyglądały jego wcześniejsze transformacje operacyjne?
To fundamentalna różnica pomiędzy klasycznym pozyskiwaniem aplikacji a Executive Search.
W podobnym projekcie właściwy lider również nie znajdował się na aktywnym rynku kandydatów.
Skuteczność takiego działania nie polega na przedstawieniu jak największej liczby osób. Polega na stworzeniu realnych alternatyw decyzyjnych. Pokazuje to case study, w którym w ciągu 28 dni pozyskaliśmy pięciu kandydatów pasywnych i doprowadziliśmy do jednej świadomej decyzji.
Efektem nie było tylko obsadzenie stanowiska
Projekt zakończył się pozyskaniem lidera posiadającego doświadczenie w zarządzaniu zakładami o porównywalnej złożoności operacyjnej.
Najważniejszym efektem nie było jednak samo obsadzenie stanowiska. Najważniejsza była zmiana sytuacji biznesowej organizacji.
Firma odzyskała właściciela wyniku oraz osobę posiadającą mandat do podejmowania decyzji dotyczących:
- produkcji,
- jakości,
- planowania,
- kosztów,
- zasobów,
- inwestycji.
COO odzyskał przestrzeń do działań strategicznych. Liczba tematów wymagających eskalacji do zarządu zaczęła spadać, a organizacja odzyskała przewidywalność zarządzania.
Dla zarządu był to moment, w którym wakat przestał być postrzegany jako problem personalny. Stał się elementem zarządzania ryzykiem biznesowym.
Sposób definiowania i mierzenia rezultatu ma tu kluczowe znaczenie. Nie chodzi o liczbę wykonanych telefonów ani przesłanych CV. Chodzi o decyzję i jej wpływ na organizację.
Takie podejście opisuje również case study dotyczące 73% skuteczności projektów Executive Search.
Czego ta sytuacja nauczyła zarząd?
Najważniejszy wniosek był prosty.
Firma przez wiele tygodni próbowała rozwiązać problem rekrutacyjny. W rzeczywistości mierzyła się z problemem biznesowym.
Wakat nie był największym ryzykiem. Największym ryzykiem był brak osoby odpowiedzialnej za wynik zakładu.
Wiele organizacji nadal liczy przede wszystkim:
- wynagrodzenie,
- koszt publikacji ogłoszeń,
- koszt współpracy z partnerem rekrutacyjnym.
Znacznie rzadziej analizuje:
- utraconą marżę,
- koszt opóźnionych decyzji,
- koszt przeciążenia kadry zarządzającej,
- koszt utraconych możliwości biznesowych,
- ryzyko pogorszenia relacji z klientami.
To właśnie w tych obszarach znajdują się największe liczby.
Po czym poznać, że podobny koszt już rośnie?
Warto przeanalizować sytuację, jeżeli:
- stanowisko Plant Managera pozostaje nieobsadzone,
- kluczowi liderzy przejmują dodatkowe obowiązki,
- decyzje operacyjne są coraz częściej eskalowane do zarządu,
- rośnie liczba nadgodzin i przesyłek ekspresowych,
- pojawiają się problemy z terminowością lub jakością,
- firma odkłada decyzje inwestycyjne lub rozwojowe.
To mogą być pierwsze sygnały, że koszt problemu już rośnie, nawet jeśli nie jest jeszcze widoczny w jednym raporcie finansowym.
Właśnie w takich sytuacjach Executive Search dla produkcji staje się narzędziem odzyskania odpowiedzialności i ograniczenia kosztu zaniechania.
Dlaczego firmy decydują się na Executive Search?
Większość organizacji rozpoczyna od pytania:
Gdzie znajdziemy odpowiedniego kandydata?
Po kilku miesiącach częściej pojawia się inne:
Ile kosztuje nas dalsze czekanie?
To właśnie wtedy wiele firm decyduje się na Executive Search. Nie dlatego, że na rynku nie ma kandydatów, lecz dlatego, że organizacja potrzebuje dostępu do liderów, których nie widać wśród aktywnych aplikujących.
Są to osoby odpowiedzialne za:
- EBITDA,
- OEE,
- rentowność,
- jakość,
- realizację strategii,
- ciągłość działania.
Dla takich stanowisk Executive Search nie jest wyłącznie kosztem rekrutacyjnym. Jest sposobem ograniczania ryzyka biznesowego poprzez pozyskanie właściwego człowieka.
Najdroższa była nie błędna decyzja, lecz brak decyzji
Zarząd opisywanej firmy również rozważał dalsze funkcjonowanie w modelu tymczasowym. Po przeanalizowaniu kosztów odpowiedź stała się jednoznaczna.
Każdy kolejny tydzień zwiększał koszt problemu.
Najdroższą decyzją nie okazało się zatrudnienie niewłaściwej osoby. Najdroższe było zbyt długie funkcjonowanie bez właściciela wyniku.
Jeżeli podobna sytuacja występuje w Twojej organizacji, warto policzyć rzeczywisty koszt obecnego stanu i sprawdzić, czy prowadzone działania zapewniają dostęp do rynku, którego firma naprawdę potrzebuje.
Stanowiska takie jak Plant Manager, Dyrektor Produkcji, COO czy członek zarządu wpływają bezpośrednio na wynik firmy. W takich przypadkach czas bardzo rzadko działa na korzyść organizacji.
Sprawdźmy, ile kosztuje dalsze czekanie
Jeżeli stanowisko pozostaje nieobsadzone, liderzy przejmują dodatkowe obowiązki, a liczba decyzji eskalowanych do zarządu rośnie, pierwszym krokiem może być poufna diagnoza kosztu wakatu, ryzyka operacyjnego i dostępności właściwych kandydatów.
be5 GROUP | Executive Search | Human Capital Solutions
Nie pomagamy znaleźć kolejnego kandydata. Pomagamy ograniczyć ryzyko poprzez pozyskanie właściwego człowieka.
O autorze
Jacek Płuciennik MBA – Founder be5 GROUP
Executive Search & Leadership Advisor | HUMAN CAPITAL / FIRST™
Ekspert Executive Search, sukcesji C-Level i strategic hiring. Od ponad 23 lat wspiera zarządy i dyrektorów HR w podejmowaniu decyzji personalnych ograniczających ryzyko organizacyjne i chroniących wynik biznesowy.
