5 sygnałów, że potrzebujesz executive search

5 sygnałów, że potrzebujesz executive search: sprawdź, kiedy wakat na kluczowym stanowisku zaczyna obciążać EBITDA, OEE, marżę i ciągłość firmy.

Autor: Jacek Płuciennik - be5-group.pl

Data: 14 września 2026

Czas czytania: 7 min

W firmie produkcyjnej wakat na stanowisku Plant Managera, CFO, Dyrektora Produkcji czy Szefa R&D nie jest problemem kadrowym. Jest niezamkniętym ryzykiem operacyjnym i finansowym. Pytanie „czy uruchamiać executive search?” powinno paść wtedy, gdy organizacja zaczyna tracić tempo, marżę albo zdolność do podejmowania decyzji. Oto 5 sygnałów, że potrzebujesz executive search, zanim koszt wakatu stanie się widoczny w EBITDA.

1. Wakat ma już właściciela tymczasowego, ale nie ma właściciela wyniku

Najczęściej zaczyna się niewinnie. Obowiązki odchodzącego COO przejmuje CEO. Dyrektor Finansowy tymczasowo nadzoruje zakład. Dyrektor Produkcji bierze na siebie dodatkowo jakość, utrzymanie ruchu albo planowanie. Na slajdzie organizacyjnym problem wygląda na zaopiekowany. W rzeczywistości odpowiedzialność jest rozproszona.

Taki układ działa przez kilka tygodni. Później zarząd przestaje zarządzać przyszłością, bo codziennie gasi bieżące problemy: eskalacje klientów, spadki OEE, braki materiałowe, rotację w zespole kierowniczym czy opóźnienia inwestycyjne. Osoba pełniąca funkcję zastępczo zwykle ma kompetencje do utrzymania ciągłości, ale nie ma pełnego mandatu do trudnych decyzji personalnych, inwestycyjnych i operacyjnych.

To szczególnie kosztowne w zakładach, które pracują przy wysokim wykorzystaniu mocy. Jeden nierozstrzygnięty konflikt między produkcją a jakością, przesunięta decyzja o CAPEX-ie lub brak właściciela planu redukcji braków może bezpośrednio obniżać marżę operacyjną. Wakat nie kosztuje wyłącznie pensji nieobecnego lidera. Kosztuje czas decyzyjny całego zarządu.

2. Standardowe źródła nie pokazują kandydatów o właściwej skali

Jeżeli po kilku tygodniach widzą Państwo osoby poprawne formalnie, ale żadna nie prowadziła porównywalnej transformacji, zakładu, P&L czy zespołu, problem nie leży w liczbie nazwisk. Problem leży w kanale dotarcia.

Role krytyczne biznesowo rzadko obsadza się przez oczekiwanie, aż właściwy lider sam pojawi się w procesie. Najlepsi Plant Managerowie, Dyrektorzy Sprzedaży B2B, CFO w środowisku przemysłowym czy eksperci od automatyzacji i R&D są zwykle skutecznie zatrudnieni. Nie są aktywni na rynku, ponieważ nie muszą być. Mogą jednak rozważyć zmianę, jeśli rozumieją skalę mandatu, sens wyzwania i zakres realnego wpływu.

Executive search nie polega więc na zwiększeniu puli kontaktów. Polega na precyzyjnym zdefiniowaniu rynku docelowego, firm porównywalnych technologicznie i operacyjnie oraz osób, które już rozwiązały problem zbliżony do Państwa problemu. Inaczej szuka się lidera do stabilnego zakładu z presją na produktywność, a inaczej dyrektora, który ma uruchomić nową fabrykę, odbudować jakość po reklamacjach klienta automotive albo przeprowadzić firmę przez sukcesję właścicielską.

„Firmy rzadko przegrywają przez brak kandydatów. Znacznie częściej przegrywają przez zbyt późne decyzje personalne.” - Jacek Płuciennik

3. Decyzja o zatrudnieniu jest niejasna, bo różne osoby oczekują od lidera czegoś innego

CEO oczekuje wzrostu. CFO oczekuje dyscypliny kosztowej. COO potrzebuje stabilnego wykonania planu. HR ma zapewnić spójny proces. Rada nadzorcza może oczekiwać przygotowania sukcesji lub integracji po przejęciu. Każda z tych perspektyw jest uzasadniona, ale razem mogą tworzyć stanowisko nie do obsadzenia, jeśli nikt nie ustali priorytetów.

Typowy błąd polega na zastąpieniu diagnozy listą kompetencji. Firma szuka wtedy jednocześnie lidera transformacji, eksperta technicznego, negocjatora, sprawnego zarządcy zmianą, człowieka od eksportu i osoby, która od pierwszego dnia naprawi relacje w zespole. Taki profil bywa możliwy, ale tylko przy odpowiednim poziomie decyzyjności, wynagrodzeniu i gotowości organizacji do zmiany.

Przed uruchomieniem Direct Search trzeba odpowiedzieć na trudniejsze pytanie: jaki mierzalny rezultat ma dostarczyć ta osoba w pierwszych 12-18 miesiącach? Czy priorytetem jest wzrost OEE z 62% do 72%, odzyskanie marży, przygotowanie zakładu do audytu klienta, skrócenie cyklu wdrożenia produktu czy zbudowanie drugiej linii zarządzania? Dopiero wtedy można ocenić, czy potrzebny jest doświadczony operator, lider zmiany, czy ekspert o unikalnej wiedzy technologicznej.

4. Koszt wakatu przekroczył koszt szybkiego, dobrze prowadzonego procesu

Wiele firm porównuje koszt usługi rekrutacyjnej z wynagrodzeniem zatrudnianej osoby. To niewłaściwy punkt odniesienia. Zarząd powinien porównywać go z kosztem wakatu i kosztem błędnej decyzji.

Jeżeli nieobsadzona funkcja wpływa na decyzje dotyczące produkcji, jakości, sprzedaży, finansów lub rozwoju produktu, skutki są kumulacyjne. W branży manufacturing mogą to być przestoje, nadgodziny, wzrost poziomu złomu, reklamacje, nieterminowe dostawy albo utracone zamówienia. W firmie technologiczno-przemysłowej koszt przenosi się często na R&D: opóźniony projekt oznacza późniejsze wejście na rynek, a późniejsze wejście na rynek oznacza słabszą pozycję negocjacyjną.

Nie każdy wakat wymaga executive search. Gdy rola jest dobrze zdefiniowana, rynek jest szeroki, a konsekwencje opóźnienia ograniczone, skuteczny może być inny model. Sytuacja zmienia się, gdy jeden lider ma wpływ na wynik zakładu, bezpieczeństwo dostaw, relację z kluczowym klientem albo decyzje warte miliony złotych. Wtedy najtańszy proces bywa najdroższą decyzją.

5. Organizacja nie może pozwolić sobie na zatrudnienie „prawie właściwej” osoby

Najgroźniejszy scenariusz nie jest taki, że rekrutacja trwa za długo. Najgroźniejszy jest wybór kandydata, który dobrze prezentuje się na początku, ale nie ma doświadczenia w realiach danego modelu biznesowego. Dyrektor, który zarządzał zakładem o innej skali automatyzacji, innym miksie produkcyjnym lub bez presji klienta OEM, może potrzebować czasu, którego firma nie ma.

Ryzyko rośnie przy zmianie właścicielskiej, restrukturyzacji, ekspansji zagranicznej, uruchomieniu nowej technologii, problemach jakościowych i sukcesji na poziomie zarządu. W takich momentach nie wystarczy sprawdzić, czy kandydat „pasuje”. Trzeba zweryfikować, czy dowoził konkretne wyniki w warunkach porównywalnej presji: redukował koszt jakości, poprawiał terminowość, prowadził negocjacje z klientami, odbudowywał zespół kierowniczy lub przywracał kontrolę nad wynikiem P&L.

Co zmienia dobrze poprowadzony executive search

W be5 GROUP proces zaczyna się od kalibracji mandatu biznesowego, a nie od zbierania profili. Ustalamy, co jest źródłem problemu, jakie decyzje nowy lider musi podjąć oraz po czym zarząd oceni jego skuteczność. Następnie docieramy bezpośrednio do kandydatów pasywnych, których doświadczenie odpowiada sytuacji firmy, a nie tylko nazwie stanowiska.

Po 45 dniach celem nie jest przedstawienie dużej liczby osób. Celem jest dostarczenie zarządowi niewielkiej, dobrze zweryfikowanej grupy kandydatów gotowych do decyzji. To odciąża CEO, COO i HRD, bo ich czas trafia wyłącznie do osób sprawdzonych pod kątem kompetencji, motywacji, stylu działania i zdolności do realizacji konkretnego mandatu.

W praktyce różnica jest prosta: zamiast przedłużać okres niepewności, firma odzyskuje kontrolę nad decyzją personalną, która wpływa na wynik biznesowy. W modelu Success Fee be5 GROUP bierze odpowiedzialność za skuteczność, koncentrując pracę na rolach, dla których pomyłka jest droższa niż profesjonalnie przeprowadzony proces.

Jeżeli podobny problem występuje również w Państwa organizacji, warto najpierw policzyć koszt dalszego czekania. Nie po to, by przyspieszać decyzję za wszelką cenę, lecz by podjąć ją zanim wakat zacznie zarządzać wynikiem firmy.