CEO nie kupuje Executive Search, kupuje spokojny sen
CEO nie kupuje Executive Search. Kupuje spokojny sen: krótszy koszt wakatu, pewniejsza decyzja personalna i ochrona EBITDA w krytycznej roli w produkcji.
Autor: Jacek Płuciennik | be5 GROUP
Data: 11 września 2026
Czas czytania: 7 min
W poniedziałek o 7:15 CEO zakładu produkcyjnego nie myśli o tym, ile profili otrzyma HR. Myśli o tym, czy druga zmiana wyjdzie zgodnie z planem, czy klient odbierze zamówienie w terminie i czy kolejny miesiąc nie przyniesie dalszej erozji marży. CEO nie kupuje executive search. CEO kupuje spokojny sen - pewność, że kluczowa odpowiedzialność wróci do właściwych rąk, zanim wakat zacznie kosztować więcej niż decyzja o jego obsadzeniu.
To rozróżnienie porządkuje całą rozmowę o rekrutacji liderów. Executive Search nie jest zakupem procesu, raportu ani serii spotkań. Jest sposobem na rozwiązanie konkretnego problemu biznesowego: zatrzymanie spadku produktywności, odzyskanie kontroli nad realizacją inwestycji, ochronę relacji z klientami albo zabezpieczenie EBITDA przed skutkami źle obsadzonej roli.
CEO nie kupuje Executive Search. Kupuje spokojny sen
Spokojny sen nie oznacza braku problemów. W firmach przemysłowych i technologicznych problemy są wpisane w codzienne zarządzanie: awarie, presja cenowa, niedobór mocy, opóźnienia dostaw, rosnące oczekiwania klientów. Chodzi o to, aby zarząd nie musiał jednocześnie prowadzić firmy i zastępować nieobsadzonego COO, Dyrektora Produkcji czy Plant Managera.
Gdy brakuje lidera w roli krytycznej, odpowiedzialność zwykle rozlewa się na kilka osób. CEO podejmuje decyzje operacyjne, CFO pilnuje tematów, które powinien zamknąć dyrektor zakładu, a najlepszy menedżer liniowy zostaje doraźnie przesunięty ponad swoją funkcję. Na początku organizacja nazywa to elastycznością. Po kilku tygodniach widać jednak koszt: więcej eskalacji, wolniejsze decyzje, zaniedbane działania rozwojowe i rosnące zmęczenie ludzi, którzy utrzymują sytuację siłą rozpędu.
Właśnie dlatego stanowisko nie jest centrum tej decyzji. Centrum jest biznesowa konsekwencja braku właściwego człowieka. Plant Manager ma przywrócić przewidywalność produkcji. CFO ma odzyskać kontrolę nad gotówką, rentownością i dyscypliną inwestycyjną. Dyrektor Sprzedaży ma zatrzymać utratę strategicznych klientów. COO ma przełożyć strategię właściciela na wykonanie w zakładach, magazynach i łańcuchu dostaw.
"Firmy rzadko przegrywają przez brak kandydatów. Znacznie częściej przegrywają przez zbyt późne decyzje personalne." - Jacek Płuciennik
Problem biznesowy: wakat, który nie czeka na rekrutację
Koszt wakatu na poziomie zarządczym nie jest prostą sumą wynagrodzenia i honorarium za Executive Search. Najdroższe są skutki pośrednie, które trudno przypisać do jednej pozycji w budżecie. Zakład może realizować plan, ale na nadgodzinach i przy rosnącym odpadu. Klient może nie zerwać współpracy, lecz zacząć przenosić kolejne projekty do konkurencji. Inwestycja może formalnie trwać, ale każdy miesiąc opóźnienia blokuje zakładany efekt finansowy.
W produkcji koszt wakatu często ujawnia się najpierw w marży. Brak lidera, który potrafi podjąć decyzję o priorytetach, odpowiedzialności i tempie działania, powoduje serię lokalnie racjonalnych decyzji. Każdy dział chroni własny wynik, lecz cała firma traci rytm. Produkcja optymalizuje własne obciążenie, sprzedaż składa obietnice bez pełnego obrazu możliwości operacyjnych, a finanse dostają prognozy, których nikt nie potrafi obronić.
Dla właściciela lub CEO szczególnie niebezpieczny jest moment, w którym firma przyzwyczaja się do prowizorki. Business continuity pozornie działa, więc decyzja personalna zostaje przesunięta. Tymczasem zastępstwo nie buduje zespołu, nie rozwija następcy, nie bierze pełnej odpowiedzialności za wynik i zwykle nie ma mandatu do trudnych zmian. Wakat zostaje ukryty, ale nie znika.
Koszt problemu w praktyce
W jednej z firm produkcyjnych problemem nie był sam brak Dyrektora Produkcji. Problemem było to, że właściciel przejął codzienne decyzje dotyczące realizacji planu, jakości i priorytetów inwestycyjnych. Firma utrzymywała przychody, ale rosła liczba kosztownych decyzji podejmowanych za późno. Kierownicy działów mieli sprzeczne sygnały, a kluczowy klient zaczął pytać o stabilność mocy produkcyjnych przed rozszerzeniem współpracy.
Każdy dodatkowy tydzień zwiększał ryzyko utraty marży, nie dlatego, że linie stanęły, lecz dlatego, że organizacja działała bez jednego centrum odpowiedzialności. To typowa sytuacja, w której HR prowadzi proces, ale właścicielem problemu pozostaje zarząd. HR nie powinien samodzielnie dźwigać konsekwencji tej decyzji ani tłumaczyć, dlaczego rynek nie odpowiada na standardowe działania.
Błędne działania: szybko nie znaczy trafnie
Najczęstszy błąd polega na rozpoczęciu od pytania: „Kogo szukamy?”. Lepsze pytanie brzmi: „Co musi przestać dziać się w firmie, gdy ta osoba obejmie odpowiedzialność?”. Różnica jest zasadnicza. Pierwsze pytanie prowadzi do opisu funkcji. Drugie ujawnia realny mandat, konflikty interesów, ograniczenia organizacyjne i miernik sukcesu.
Drugim błędem jest ograniczenie poszukiwań do osób aktywnie dostępnych na rynku. Przy trudnych rolach w automotive, manufacturing, engineeringu czy obronności najbardziej adekwatni liderzy rzadko czekają na zmianę. Prowadzą zakłady, transformacje lub zespoły w firmach, które również wiedzą, ile kosztuje ich odejście. Dotarcie do nich wymaga Direct Search, wiarygodnej rozmowy o skali wyzwania i precyzyjnego rozpoznania, dlaczego właśnie ten kontekst biznesowy może być dla nich właściwy.
Trzecim błędem jest wybór osoby, która dobrze wygląda na tle historii firmy, ale nie rozwiązuje przyszłego problemu. Menedżer skuteczny w stabilnym zakładzie nie zawsze odnajdzie się w organizacji wymagającej restrukturyzacji, wzrostu mocy, odbudowy jakości albo odzyskania zaufania klienta. Dopasowanie nie polega na podobnym tytule stanowiska. Polega na sprawdzeniu, czy kandydat prowadził konsekwencje, z którymi firma mierzy się teraz.
Rozwiązanie: rekrutacja zaczyna się od decyzji biznesowej
W opisanej firmie produkcyjnej celem nie było „znalezienie Dyrektora Produkcji”. Celem było przywrócenie właścicielowi czasu na zarządzanie rozwojem firmy, uporządkowanie odpowiedzialności operacyjnej i zabezpieczenie zdolności do obsługi rosnącego portfela zamówień. Dopiero z tego wynikał profil lidera: osoba, która umie wejść w zakład działający pod presją, ustawić codzienny rytm zarządzania i jednocześnie nie zatrzymać inwestycji.
Executive Search pozwolił dotrzeć do menedżerów pasywnych, którzy mieli doświadczenie w podobnej skali operacyjnej oraz w poprawie efektywności bez destabilizowania zespołu. Kluczowa była nie liczba kontaktów, lecz jakość weryfikacji. Czy kandydat rzeczywiście odpowiadał za wynik, a nie jedynie uczestniczył w projekcie? Czy potrafił rozmawiać z właścicielem o trudnych decyzjach? Czy rozumiał zależność między OEE, jakością, terminowością, kosztem jednostkowym i marżą?
To jest moment, w którym skuteczna rekrutacja ogranicza ryzyko biznesowe. Nie przez obietnicę, że każda decyzja będzie bezbłędna, ale przez odsunięcie przypadkowości. be5 GROUP prowadzi Executive Search i rekrutację menedżerów w modelu Success Fee, z deklarowaną skutecznością 73%, koncentrując się na rolach, których brak realnie obciąża wynik firmy.
Efekt biznesowy: odzyskana odpowiedzialność, nie tylko obsadzona funkcja
Po zatrudnieniu właściwego lidera efekt nie powinien być opisany zdaniem: „rola została zamknięta”. Taki komunikat nic nie mówi zarządowi. Właściwy efekt to powrót odpowiedzialności do miejsca, w którym powinna być, szybsze decyzje operacyjne i mniej eskalacji na biurko CEO. To również większa przewidywalność dla klientów oraz możliwość prowadzenia inwestycji bez ciągłego gaszenia bieżących problemów.
W praktyce poprawa nie zawsze przychodzi pierwszego dnia. Jeśli firma była długo zarządzana w trybie zastępczym, nowy lider potrzebuje mandatu i jasnych oczekiwań. Zarząd musi też zaakceptować, że odzyskanie dyscypliny operacyjnej może początkowo ujawnić problemy, które wcześniej były ukrywane. To zdrowy koszt przywracania kontroli, o ile organizacja wybrała człowieka, który potrafi przeprowadzić ją przez ten etap.
Jeżeli podobny problem występuje również w Państwa organizacji, warto porozmawiać o tym, gdzie naprawdę powstaje koszt wakatu i jaką decyzję biznesową ma rozwiązać właściwy lider. Nie każda trudna rola wymaga Executive Search. Każda rola, od której zależą marża, klienci, inwestycje lub ciągłość działania, wymaga jednak decyzji podjętej zanim prowizorka stanie się standardem.
