Executive Search był za drogi? Po 6 miesiącach nie był.

Executive Search był za drogi? Po 6 miesiącach zarząd przestał pytać o koszt, gdy właściwy lider zatrzymał utratę marży i odzyskał tempo produkcji firmy.

Autor: Jacek Płuciennik - Executive Search Polska

Data: 11 września 2026

Czas czytania: 7 min

Executive Search był za drogi. Po 6 miesiącach zarząd przestał pytać o jego koszt, ponieważ pytanie o cenę zastąpiło pytanie o wynik zakładu. W firmie produkcyjnej wakat na stanowisku decyzyjnym nie jest problemem kadrowym. Jest problemem przepustowości, terminowości, jakości, marży i odpowiedzialności za klientów, którzy nie zamawiają produktów po to, by wysłuchać wyjaśnienia o brakach personalnych.

Ta historia dotyczy przedsiębiorstwa przemysłowego, w którym odejście dyrektora produkcji zbiegło się z wymagającym okresem: rosnącym portfelem zamówień, presją kosztową i inwestycją w nowe linie. Zarząd początkowo uznał, że zewnętrzny Executive Search będzie wydatkiem trudnym do obrony. Po sześciu miesiącach nikt nie porównywał już kosztu usługi z kosztem alternatyw. Różnica była widoczna w codziennych liczbach operacyjnych.

Problem biznesowy nie nazywał się „brak dyrektora produkcji”

Formalnie firma potrzebowała nowego dyrektora produkcji. Faktycznie potrzebowała człowieka, który jednocześnie uporządkuje planowanie, odbuduje odpowiedzialność liderów zmianowych i przeprowadzi zakład przez wzrost wolumenu bez dokładania niekontrolowanych kosztów stałych.

Poprzedni dyrektor odszedł po serii sporów dotyczących jakości i realizacji planu. Przez pierwsze tygodnie obowiązki przejęli COO oraz dwóch kierowników. Decyzja była racjonalna jako rozwiązanie awaryjne, ale nie mogła stać się modelem działania. COO tracił czas na gaszenie problemów operacyjnych, zamiast prowadzić inwestycję i rozmowy z kluczowymi odbiorcami. Kierownicy podejmowali decyzje w granicach własnych obszarów, lecz nikt nie spinał ich w jeden wynik zakładu.

W konsekwencji rosły nadgodziny, harmonogram produkcji był coraz częściej korygowany, a dział handlowy zaczynał ostrożniej składać klientom deklaracje dotyczące terminów. To nie była jeszcze katastrofa widoczna w jednym raporcie. Był to jednak typowy mechanizm erozji EBITDA: małe ustępstwa kosztowe, dodatkowe poprawki, stracony czas kadry i rosnąca niepewność po stronie klientów.

Zarząd dobrze rozumiał stawkę. Mimo to pierwsza reakcja brzmiała: „Nie możemy płacić tyle za Executive Search”. To zdanie pada często, szczególnie gdy budżet jest napięty, a firma właśnie finansuje inwestycję. Problem polega na tym, że porównuje się wtedy koszt pozyskania lidera z zerem. Tymczasem realną alternatywą nie jest brak wydatku. Jest koszt nieobsadzonej odpowiedzialności.

Koszt wakatu był większy niż koszt Executive Search

W tym przypadku nie trzeba było budować skomplikowanego modelu finansowego, aby zobaczyć skalę problemu. Wystarczyło policzyć nadgodziny, koszt ekspresowych transportów, wartość przesuniętych dostaw, czas COO i ryzyko utraty części marży na zleceniach realizowanych w trybie ratunkowym.

Najważniejszego kosztu nie było jednak widać bezpośrednio w księgach. Zakład działał reaktywnie. Kiedy produkcja pracuje w takim trybie przez kilka miesięcy, organizacja przestaje rozwijać zdolność do przewidywania problemów. Ludzie uczą się omijać decyzje, eskalować drobne sprawy i chronić własne obszary. Właśnie wtedy wakat na poziomie dyrektorskim zaczyna obciążać cały łańcuch zarządzania.

„Firmy rzadko przegrywają przez brak kandydatów. Znacznie częściej przegrywają przez zbyt późne decyzje personalne.” - Jacek Płuciennik

Dla CFO problem był policzalny jako utracona marża i rosnący koszt operacyjny. Dla COO - jako zatrzymanie projektów, które miały poprawić wydajność. Dla CEO - jako ryzyko, że strategiczny klient dostrzeże brak kontroli zanim firma odzyska stabilność. HR był właścicielem procesu pozyskania, ale nie właścicielem konsekwencji biznesowych. Te należały do zarządu.

Co zrobiono wcześniej i dlaczego to nie zadziałało

Firma nie pozostawała bierna. Najpierw próbowała znaleźć rozwiązanie własnymi siłami, opierając się na dostępności rynku i rekomendacjach branżowych. Później rozważała awans jednego z obecnych menedżerów. Obie ścieżki miały sens na papierze, lecz żadna nie odpowiadała na pełny zakres wyzwania.

Wewnętrzny kandydat był bardzo dobry technicznie, ale kierował jednym obszarem i nie miał doświadczenia w zarządzaniu produkcją podczas przebudowy modelu planowania. Awans w tej sytuacji mógł rozwiązać jeden wakat, tworząc kolejny - w obszarze krytycznym dla bieżącej realizacji. Zarząd nie potrzebował najlepszego dostępnego człowieka. Potrzebował lidera, który wcześniej przeprowadził podobną organizację przez podobne napięcie.

Rekomendacje z rynku również nie przyniosły rezultatu, ponieważ większość osób spełniających wymagania nie rozważała zmiany. Kandydaci aktywnie dostępni byli analizowani, lecz brakowało wśród nich doświadczenia w pracy z produkcją wielozmianową, dużą zmiennością planu oraz odpowiedzialnością za wynik ekonomiczny, a nie tylko za realizację wskaźników operacyjnych.

To był moment, w którym zarząd podjął właściwą decyzję: przestał szukać „dyrektora produkcji” i zdefiniował problem do rozwiązania. Dopiero wtedy Executive Search miał sens.

Executive Search był za drogi, dopóki nie zdefiniowano ceny bezczynności

Współpraca została zbudowana wokół decyzji biznesowej, nie opisu stanowiska. Kluczowe było ustalenie, co nowy lider ma zmienić w pierwszych miesiącach i po czym zarząd pozna, że wybór był trafny. Oczekiwano poprawy dyscypliny planistycznej, zmniejszenia liczby korekt harmonogramu, większej przewidywalności dostaw oraz odzyskania czasu COO na działania rozwojowe.

be5 GROUP prowadziła Direct Search wśród kandydatów pasywnych z firm produkcyjnych o zbliżonej skali i podobnej złożoności operacyjnej. Nie chodziło o szerokie dotarcie. Chodziło o precyzję: ludzi, którzy znali presję wolumenu, konflikt między jakością a tempem oraz realia współpracy produkcji, utrzymania ruchu, jakości i sprzedaży.

W rozmowach z kandydatami kluczowe nie było pytanie, czy „zarządzali zespołem”. Istotne było, jak podejmowali decyzje przy zagrożeniu realizacji kontraktów, jak reagowali na niestabilny plan i w jaki sposób przywracali odpowiedzialność operacyjną bez destabilizowania zakładu. Różnica jest fundamentalna. Firma nie kupowała doświadczenia zapisanego na profilu zawodowym. Weryfikowała zdolność do wejścia w konkretny problem biznesowy.

Finalnie wybrano menedżera, który wcześniej stabilizował produkcję w organizacji o podobnym modelu działania. Nie był najtańszą opcją na rynku ani kandydatem, którego można było pozyskać w tydzień. Był jednak człowiekiem, którego decyzje odpowiadały skali ryzyka po stronie klienta.

Sześć miesięcy później rozmowa wyglądała inaczej

Po sześciu miesiącach zakład nie stał się idealny. Produkcja nigdy nie działa w warunkach laboratoryjnych, szczególnie przy zmiennym popycie i wymagających klientach. Zmienił się jednak sposób zarządzania problemami. Plan był stabilniejszy, eskalacje miały właścicieli, a COO odzyskał czas na prowadzenie inwestycji i rozmowy dotyczące przyszłej przepustowości.

Najbardziej wymierny efekt dotyczył marży. Ograniczenie działań ratunkowych, lepsza koordynacja decyzji i większa przewidywalność dostaw zmniejszyły presję na kosztowne korekty. Równocześnie firma odzyskała wiarygodność wobec kluczowych klientów. Nie dlatego, że zniknęły wszystkie problemy, lecz dlatego, że klient widział partnera, który nad nimi panuje.

Z perspektywy zarządu koszt Executive Search przestał być samodzielnym tematem. Został oceniony tak jak każda decyzja inwestycyjna: przez wpływ na wynik, ciągłość działania i zdolność organizacji do realizacji planu. To właściwa perspektywa dla ról C-Level i krytycznych stanowisk menedżerskich.

Nie każda sytuacja wymaga Executive Search. Jeżeli organizacja ma gotowego następcę, a zakres odpowiedzialności nie zmienia się wraz z rynkiem, awans wewnętrzny może być najlepszą decyzją. Jeżeli jednak wakat zatrzymuje inwestycję, obciąża zarząd operacyjnością albo zagraża marży i relacjom z klientami, oszczędność na pozyskaniu właściwego lidera zwykle okazuje się pozorna.

Jeżeli podobny problem występuje również w Państwa organizacji, warto porozmawiać o tym, jaki koszt generuje dziś nieobsadzona odpowiedzialność i do jakich kandydatów pasywnych trzeba dotrzeć, aby go zatrzymać. W takich decyzjach liczy się nie cena procesu, lecz wartość czasu odzyskanego dla biznesu.