Firma awansowała najlepszego Plant Managera. 9 miesięcy później miała dwa wakaty zamiast jednego.
Autor: Jacek Płuciennik | be5 GROUP Executive Search Polska
Data publikacji: 3 września 2026
Czas czytania: 8 minut
Najkrótsza odpowiedź
Awans wewnętrzny uratował budżet.
Nie było kosztu Executive Search.
Nie było kosztu wdrożenia nowej osoby.
Nie było okresu adaptacji.
Był za to doświadczony Plant Manager, który od lat dowoził wynik i znał organizację od podszewki.
Dla zarządu wyglądało to jak idealna decyzja.
Dziewięć miesięcy później firma miała jednak dwa problemy zamiast jednego.
Nowy Dyrektor Produkcji nadal budował swoją skuteczność na nowym poziomie odpowiedzialności, a zakład, którym wcześniej zarządzał, stracił lidera zdolnego utrzymywać dyscyplinę operacyjną. W efekcie organizacja odkryła coś, z czym spotykamy się regularnie podczas projektów Executive Search Polska.
Obsadzenie stanowiska nie zawsze oznacza rozwiązanie problemu.
Na papierze wszystko wyglądało idealnie
Gdy Dyrektor Produkcji poinformował o odejściu, zarząd działał szybko.
W organizacji pracował Plant Manager osiągający bardzo dobre wyniki. Znał ludzi, procesy, klientów i ograniczenia zakładu. Od lat budował swoją pozycję jako lider operacyjny i naturalny kandydat do awansu.
Decyzja wydawała się oczywista.
Nie trzeba było rozpoczynać długiego procesu rekrutacyjnego.
Nie trzeba było uruchamiać Direct Search.
Nie trzeba było rozmawiać z kandydatami pasywnymi.
Firma miała przecież człowieka gotowego do przejęcia roli.
Przynajmniej tak się wydawało.
Problem nie pojawił się na stanowisku Dyrektora Produkcji
To właśnie dlatego ta historia jest interesująca.
Nowy Dyrektor Produkcji nie okazał się słabym liderem.
Wręcz przeciwnie.
Problem pojawił się tam, gdzie mało kto początkowo patrzył.
Na poziomie zakładu, który pozostawił po awansie.
Przez pierwsze tygodnie wszystko funkcjonowało poprawnie.
Potem kierownicy coraz częściej zaczęli eskalować decyzje.
Rośnie liczba spraw wymagających zaangażowania przełożonych.
Coraz częściej pojawiały się opóźnienia.
Wydłużały się przestoje.
Niektóre inicjatywy rozwojowe zaczęły przesuwać się na później.
Każdy problem osobno wyglądał niegroźnie.
Razem tworzyły nową rzeczywistość biznesową.
Firma nie miała planu B
W rozmowach z zarządami często zadaję jedno pytanie:
Kto przejmie odpowiedzialność za rolę opuszczoną przez awansowanego lidera?
To pytanie bardzo często wywołuje ciszę.
W tej organizacji również.
Plant Manager był gotowy do awansu.
Firma nie była gotowa na jego odejście z dotychczasowej roli.
To ogromna różnica.
Bardzo podobny mechanizm opisywaliśmy już w portfolio „14 tygodni bez właściciela wyniku. Jak koszt problemu przekroczył 700 000 zł”, gdzie organizacja nie utraciła kompetencji, lecz osobę odpowiedzialną za integrowanie decyzji i nadawanie im kierunku.
Koszt zaczął rosnąć szybciej, niż zakładano
Po kilku miesiącach zarząd wspólnie z CFO zaczął analizować skutki utrzymywania sytuacji przejściowej.
Lista była dłuższa, niż ktokolwiek przypuszczał.
Wyższe koszty nadgodzin.
Niższe OEE.
Większe zaangażowanie kadry zarządzającej w bieżące problemy operacyjne.
Opóźnienia części działań inwestycyjnych.
Spadek przewidywalności działania zakładu.
Po podliczeniu kosztów konserwatywny wpływ na wynik organizacji przekroczył 1 mln zł EBITDA.
Najciekawsze było jednak to, że żadna z tych strat nie wynikała z jednej dużej pomyłki.
Powstały z setek drobnych decyzji podejmowanych później niż powinny.
HR nie miał problemu rekrutacyjnego
HR miał problem sukcesyjny.
To bardzo ważne rozróżnienie.
Formalnie organizacja obsadziła wakat.
Praktycznie stworzyła nowy.
I właśnie dlatego dział HR rozpoczął rozmowę z be5 GROUP.
Nie o rekrutacji.
O ryzyku.
Pierwszym krokiem nie była publikacja ogłoszenia.
Najpierw wspólnie określiliśmy:
- jakie decyzje przestały zapadać,
- jakie kompetencje są krytyczne,
- kto powinien przejąć odpowiedzialność,
- jak wygląda koszt dalszego czekania.
Bardzo podobnie podchodzimy do projektów opisanych w artykule „Awans uratował budżet, zniszczył sukcesję”, gdzie pokazujemy, że sukcesja nie polega na wskazaniu jednego nazwiska, ale na zabezpieczeniu całej struktury odpowiedzialności.
Co zrobiło be5 GROUP?
Po diagnozie stało się jasne, że organizacja potrzebuje nie kolejnego managera.
Potrzebuje lidera zdolnego przejąć odpowiedzialność za zakład w okresie dużej presji operacyjnej.
Uruchomiliśmy proces Direct Search.
Skoncentrowaliśmy się na kandydatach pasywnych posiadających doświadczenie w:
- zarządzaniu zakładami produkcyjnymi,
- poprawie OEE,
- prowadzeniu zespołów operacyjnych,
- realizacji CAPEX,
- budowaniu odpowiedzialności menedżerskiej.
Po 45 dniach klient otrzymał shortlistę kandydatów spełniających kluczowe kryteria biznesowe.
Projekt zakończył się zatrudnieniem nowego Plant Managera.
Największym sukcesem nie było zatrudnienie
Największym sukcesem było odzyskanie ciągłości działania.
Firma nie tylko obsadziła stanowisko.
Odbudowała strukturę odpowiedzialności.
Nowy Dyrektor Produkcji mógł skoncentrować się na zadaniach strategicznych.
Zakład odzyskał lidera.
Decyzje zaczęły zapadać szybciej.
Organizacja odzyskała przewidywalność.
To właśnie dlatego dobrze przeprowadzona sukcesja nie kończy się na awansie.
Kończy się wtedy, gdy firma zachowuje zdolność do osiągania wyników po zmianie lidera.
Wniosek dla zarządu
Awans wewnętrzny może być doskonałą decyzją.
Ale tylko wtedy, gdy organizacja równie dobrze przygotowała następcę dla osoby awansowanej.
W przeciwnym razie sukcesja staje się przesunięciem problemu, a nie jego rozwiązaniem.
Najdroższy awans nie jest tym, który kosztował zbyt dużo.
Najdroższy jest ten, który pozostawił organizację bez planu B.
Jeżeli podobny problem występuje również u Państwa organizacji
Jeżeli:
- awansowali Państwo lidera,
- pojawił się wakat na niższym poziomie,
- rośnie liczba eskalacji,
- spada przewidywalność działania,
- zarząd coraz częściej angażuje się w bieżące operacje,
warto sprawdzić, czy problem rzeczywiście dotyczy wakatu, czy może całego modelu sukcesji.
Bo czasami firma nie potrzebuje kolejnej rekrutacji.
Czasami potrzebuje odzyskać ciągłość przywództwa.
