Autor: Jacek Płuciennik – Founder be5 GROUP

Data publikacji: 17 sierpnia 2026

Czas czytania: 11 minut

Problem biznesowy

„Nie ma ludzi niezastąpionych.”

To jedno z najczęściej powtarzanych zdań podczas rozmów z właścicielami firm i zarządami.

W teorii trudno się z nim nie zgodzić.

W praktyce problem pojawia się wtedy, gdy organizacja zaczyna wierzyć, że brak sukcesji nie niesie za sobą realnych konsekwencji biznesowych.

Kilka miesięcy temu pisałem na LinkedIn, że firmy bardzo często nie tracą liderów w dniu ich odejścia. Tracą ich znacznie wcześniej, gdy przestają rozmawiać o przyszłości organizacji, sukcesji oraz odpowiedzialności za wynik.

Podobny mechanizm opisałem również w artykule o sukcesji.

Bo organizacje bardzo rzadko przegrywają przez samo odejście lidera.

Znacznie częściej przegrywają dlatego, że wcześniej nie przygotowały:

• planu sukcesji,
• potencjalnych następców,
• scenariusza awaryjnego,
• mapy ryzyka dla stanowisk krytycznych.

Klient, z którym pracowaliśmy, był przekonany, że organizacja poradzi sobie bez większych problemów.

Firma zatrudniała ponad 400 pracowników.

Posiadała doświadczony zarząd.

Realizowała ambitne cele rozwojowe.

Działała stabilnie.

Do momentu, gdy kluczowy lider odpowiedzialny za obszar operacyjny poinformował o planowanym odejściu.

Pierwsze reakcje były przewidywalne.

„Mamy jeszcze trochę czasu.”

„Podzielimy obowiązki.”

„Przez kilka miesięcy damy sobie radę.”

„Nie ma ludzi niezastąpionych.”

Na początku rzeczywiście wyglądało na to, że organizacja panuje nad sytuacją.

Po kilku tygodniach zaczęły pojawiać się pierwsze symptomy problemu.

Koszt problemu

Największym błędem popełnianym przez wiele organizacji jest przekonanie, że koszt pojawia się dopiero wtedy, gdy stanowisko pozostaje formalnie nieobsadzone.

W rzeczywistości koszt zaczyna być widoczny dużo wcześniej.

W tym przypadku już po kilku tygodniach pojawiły się pierwsze skutki:

• wydłużenie procesów decyzyjnych,
• opóźnienie części projektów rozwojowych,
• przeciążenie pozostałych członków kadry kierowniczej,
• zwiększona liczba spotkań zarządu dotyczących bieżących spraw operacyjnych,
• brak jednego właściciela odpowiedzialności za część krytycznych obszarów.

Formalnie organizacja nadal działała.

Nie było kryzysu.

Nie było spektakularnych problemów.

Pojawiło się jednak coś znacznie groźniejszego.

Organizacja zaczęła tracić tempo.

A w biznesie utrata tempa jest często pierwszym sygnałem utraty przewagi.

Dlaczego wcześniejsze działania nie działały?

Zarząd podjął próbę rozwiązania problemu własnymi siłami.

To naturalne.

Wiele organizacji postępuje podobnie.

Powstało jednak kilka problemów.

Po pierwsze.

Nie istniała gotowa sukcesja.

Nikt nie był przygotowany do natychmiastowego przejęcia odpowiedzialności.

Po drugie.

Obowiązki rozdzielono pomiędzy kilka osób.

Takie rozwiązanie dobrze wygląda przez pierwszy tydzień.

Czasami przez pierwszy miesiąc.

W dłuższej perspektywie prowadzi do rozmycia odpowiedzialności.

Po trzecie.

Organizacja założyła, że jeśli zajdzie taka potrzeba, rynek szybko dostarczy odpowiedniego następcę.

To bardzo częsty błąd.

Najlepsi liderzy odpowiedzialni za wynik:

• nie przeglądają regularnie ofert pracy,
• nie publikują CV,
• nie są dostępni „od jutra”.

To kandydaci pasywni.

Do nich trzeba dotrzeć.

Zbudować zainteresowanie.

Zweryfikować ich doświadczenie.

Ocenić dopasowanie do sytuacji biznesowej organizacji.

To wymaga czasu.

A czas był właśnie tym zasobem, którego firma zaczynała mieć coraz mniej.

Moment przełomowy

Po kilku tygodniach zarząd podjął bardzo ważną decyzję.

Zamiast dalej zarządzać skutkami problemu, postanowił zająć się przyczyną.

Właśnie wtedy do projektu została zaangażowana be5 GROUP Executive Search Polska.

Najważniejsze było szybkie zrozumienie sytuacji klienta.

Nie rozpoczęliśmy pracy od CV.

Nie rozpoczęliśmy pracy od rynku.

Nie rozpoczęliśmy pracy od publikacji ogłoszeń.

Rozpoczęliśmy od odpowiedzi na trzy pytania:

Jakie ryzyko powstaje po odejściu tego lidera?

Jakie kompetencje są absolutnie krytyczne?

Jak szybko organizacja musi odzyskać pełną odpowiedzialność za procesy?

Dopiero wtedy rozpoczęliśmy Executive Search.

Rozwiązanie be5 GROUP Executive Search Polska

W pierwszych dniach projektu:

✅ przeprowadziliśmy analizę stanowiska,

✅ zidentyfikowaliśmy kompetencje krytyczne,

✅ oceniliśmy ryzyka operacyjne,

✅ przygotowaliśmy mapę rynku,

✅ określiliśmy grupę kandydatów pasywnych.

Celem nie było znalezienie człowieka.

Celem było zapewnienie ciągłości działania.

To zupełnie inne podejście.

W praktyce oznaczało koncentrację na liderach posiadających doświadczenie w:

• podobnym środowisku organizacyjnym,
• podobnej skali odpowiedzialności,
• zarządzaniu zmianą,
• przejmowaniu odpowiedzialności w okresach przejściowych.

Klient nie potrzebował kolejnego managera.

Potrzebował lidera zdolnego przejąć odpowiedzialność natychmiast po wejściu do organizacji.

Efekt biznesowy

Proces Executive Search został zakończony w:

28 dni

W tym czasie:

✅ przeprowadzono analizę rynku,

✅ zidentyfikowano kandydatów pasywnych,

✅ zweryfikowano doświadczenie i kompetencje,

✅ przeprowadzono rozmowy z zarządem,

✅ podjęto decyzję o zatrudnieniu.

Najważniejszy rezultat?

Firma zachowała ciągłość działania.

Nie doszło do:

❌ zatrzymania projektów,

❌ utraty kontroli operacyjnej,

❌ przeciągającego się zarządzania zastępczego,

❌ dalszego rozmywania odpowiedzialności.

Nowy lider przejął odpowiedzialność płynnie.

Organizacja nie musiała przechodzić przez wielomiesięczny okres destabilizacji.

Sukcesja to nie dokument. Sukcesja to gotowość

Wielu właścicieli firm uważa, że sukcesja jest projektem realizowanym wtedy, gdy ktoś odchodzi.

To błędne podejście.

Sukcesja zaczyna się dużo wcześniej.

W momencie, gdy organizacja zaczyna zadawać sobie pytanie:

Co stanie się jutro, jeśli zabraknie osoby odpowiedzialnej za wynik?

„Największym błędem nie jest brak następcy. Największym błędem jest przekonanie, że będzie jeszcze czas, aby go znaleźć.”

Jacek Płuciennik – Executive Search Polska

Najbardziej dojrzałe organizacje nie reagują na wakaty.

Przygotowują się na nie wcześniej.

Czego nauczył nas ten projekt?

Ten projekt potwierdził trzy rzeczy.

Po pierwsze

Nie ma ludzi niezastąpionych.

Są jednak stanowiska, których nie można pozostawić bez właściciela odpowiedzialności.

Po drugie

Sukcesja nie jest projektem HR.

Jest narzędziem ograniczania ryzyka biznesowego.

Po trzecie

Executive Search nie zaczyna się od rynku.

Executive Search zaczyna się od zrozumienia ryzyka, które organizacja chce ograniczyć.

Czy podobna sytuacja występuje u Ciebie?

Jeżeli:

• sukcesja istnieje wyłącznie na papierze,
• kilka osób posiada krytyczną wiedzę,
• nie ma przygotowanych następców,
• organizacja zakłada, że „jakoś to będzie”,
• odejście jednej osoby może spowolnić działalność firmy,

to ryzyko już istnieje.

Prawdopodobnie nie jest jeszcze widoczne.

Ale istnieje.

Warto również przeczytać:

Firma nie starciła lidera.

Rekrutacja nie rozwiązuje problemów tylko je ujawnia.

Sukcesja kadry zarządzającej

Zarząd nie kupuje Executive Search

Czy Twoja organizacja jest gotowa na odejście kluczowego lidera?

W be5 GROUP Executive Search Polska pomagamy właścicielom firm oraz zarządom budować sukcesję, ograniczać ryzyko operacyjne i zapewniać ciągłość działania organizacji.

Jeżeli chcesz sprawdzić, które stanowiska w Twojej firmie generują największe ryzyko sukcesyjne, porozmawiajmy.

O autorze

Jacek Płuciennik – Founder be5 GROUP

Ekspert Executive Search, sukcesji oraz zarządzania kapitałem ludzkim.

Pomaga właścicielom firm i zarządom ograniczać koszt wakatów oraz błędnych decyzji personalnych.

www.jacek-pluciennik.pl

www.be5-group.pl