Firma przez 10 tygodni żyła bez głównego technologa. Problem kosztował ponad 420 000 zł

Autor: Jacek Płuciennik | be5 GROUP Executive Search Polska

Data publikacji: 28 sierpnia 2026

Czas czytania: 7 minut

Najkrótsza odpowiedź

Większość zarządów zaczyna liczyć koszt wakatu dopiero wtedy, gdy stanowisko przez wiele miesięcy pozostaje nieobsadzone. W przypadku głównego technologa jest zazwyczaj odwrotnie. Koszt pojawia się znacznie wcześniej, ponieważ organizacja traci osobę odpowiedzialną za decyzje wpływające jednocześnie na jakość, wydajność, wdrożenia, klientów i marżę. W prezentowanym przypadku produkcja działała bez większych zakłóceń, a mimo to koszt opóźnionych decyzji technologicznych przekroczył 420 000 zł w ciągu 10 tygodni.

Produkcja nie zatrzymała się ani na jeden dzień. To właśnie dlatego problem pozostał niezauważony.

Gdy główny technolog opuścił organizację produkującą komponenty techniczne dla wymagających klientów przemysłowych, zarząd nie miał poczucia, że właśnie rozpoczyna się kryzys. Produkcja realizowała plan, klienci odbierali zamówienia, a zespół techniczny należał do doświadczonych. Obowiązki podzielono pomiędzy Dyrektora Produkcji, Kierownika Jakości i inżynierów procesu, zakładając, że rozwiązanie będzie wystarczające do czasu znalezienia następcy.

Patrząc z perspektywy pierwszych tygodni, trudno było nie zgodzić się z taką oceną sytuacji. Zakład funkcjonował normalnie. Nie było dramatycznych przestojów, nie pojawiły się alarmujące wyniki, a codzienna działalność wyglądała niemal identycznie jak wcześniej. Problem polegał jednak na tym, że organizacja utraciła nie stanowisko, lecz właściciela decyzji technologicznych.

To bardzo podobny mechanizm do sytuacji opisanej w analizie „Czy organizacja działa bez właściciela kluczowych decyzji?”, gdzie formalnie wszystkie zadania były realizowane, ale odpowiedzialność za wynik została rozproszona pomiędzy wiele osób. W praktyce prowadzi to do wydłużenia procesów decyzyjnych i wzrostu kosztów, których początkowo nikt nie widzi.

Dokumentacja została. Wiedza również. Zabrakło czegoś znacznie ważniejszego.

W rozmowach z zarządami często słyszę argument, że organizacja jest zabezpieczona, ponieważ posiada procedury, opisy procesów i doświadczonych specjalistów. Najczęściej jest to prawda. Problem polega na tym, że żadna procedura nie podejmie decyzji wtedy, gdy jakość oczekuje dodatkowych testów, produkcja walczy o utrzymanie terminu, a klient domaga się szybkiej odpowiedzi.

Główny technolog nie odpowiada wyłącznie za parametry procesu. Odpowiada za rozstrzyganie konfliktów pomiędzy działami, które patrzą na ten sam problem z różnych perspektyw. To właśnie dlatego w wielu firmach wakat technologiczny przypomina sytuacje, które opisywaliśmy wcześniej w case study dotyczącym utraty właściciela wyniku. Tam również organizacja nie utraciła kompetencji. Utraciła osobę posiadającą mandat do podejmowania decyzji.

Koszt nie pojawił się w budżecie. Koszt pojawił się w marży.

Pierwsze symptomy były niemal niewidoczne. Decyzje trwały dłużej. Coraz więcej tematów wymagało dodatkowych konsultacji. Rośnie liczba spotkań, e-maili i uzgodnień. Każdy działa odpowiedzialnie, ale nikt nie podejmuje ostatecznej decyzji.

Najpierw zaczęła cierpieć jakość. Nawet niewielki wzrost poziomu braków przy produkcji wartej kilka lub kilkanaście milionów złotych miesięcznie bardzo szybko zamienia się w problem finansowy. Później pojawiły się straty związane z wydajnością, ponieważ część decyzji technologicznych czekała na zatwierdzenie dłużej niż wcześniej.

Najbardziej niedoceniony był jednak koszt zarządczy. Dyrektor Produkcji przejmował coraz więcej obowiązków technologicznych, co automatycznie oznaczało mniej czasu na rozwój zakładu, poprawę efektywności i realizację projektów inwestycyjnych. W podobny sposób zaczynają rosnąć koszty wakatów na innych stanowiskach krytycznych. Pokazaliśmy to między innymi w materiale „Kiedy koszt wakatu przekracza koszt Executive Search?”, gdzie problemem okazał się nie sam wakat, ale konsekwencje każdej kolejnej niepodjętej decyzji.

420 000 zł strat zaczęło się od jednego projektu

Punktem zwrotnym był projekt wymagający szybkiej korekty parametrów technologicznych. Jakość oczekiwała dodatkowych badań i potwierdzenia bezpieczeństwa rozwiązania. Produkcja naciskała na utrzymanie harmonogramu dostaw. Utrzymanie Ruchu potrzebowało decyzji dotyczącej zmian w procesie.

Każdy miał rację.

Każdy działał zgodnie ze swoimi obowiązkami.

Problem polegał na tym, że nie było osoby odpowiedzialnej za ostateczne rozstrzygnięcie.

Proces przeciągał się przez kolejne dni. Pojawiały się dodatkowe braki, koszty selekcji wyrobów i działania naprawcze. Konieczne były transporty przyspieszone. Łączna wartość bezpośrednich strat przekroczyła 420 000 zł. Kwota nie obejmowała utraconych korzyści, obciążenia zarządu ani ryzyka pogorszenia relacji z klientem.

W tym momencie rozmowa przestała dotyczyć technologa.

Rozmowa zaczęła dotyczyć pieniędzy.

HR nie szukał nowego pracownika. HR szukał rozwiązania problemu.

To właśnie wtedy dział HR wspólnie z zarządem zdecydował o uruchomieniu procesu Executive Search. Nie zaczęliśmy jednak od publikacji ogłoszenia czy przeglądania kandydatów. Pierwszym etapem była diagnoza biznesowa.

Wspólnie odpowiedzieliśmy na pytania:

• które decyzje są dziś blokowane,
• jaki jest koszt dalszej zwłoki,
• jakie ryzyka należy ograniczyć,
• co ma się zmienić w ciągu pierwszych 90 dni od zatrudnienia nowego lidera.

To dokładnie ten sposób myślenia, który opisuję również w artykule „Jak zdefiniować realną potrzebę rekrutacyjną?”. W większości przypadków firma nie potrzebuje stanowiska. Firma potrzebuje rozwiązania konkretnego problemu biznesowego.

Dopiero po zdefiniowaniu celu rozpoczęliśmy mapowanie rynku i działania Direct Search ukierunkowane na kandydatów pasywnych posiadających doświadczenie w podobnym środowisku produkcyjnym.

Nie szukaliśmy technologa. Szukaliśmy człowieka zdolnego odzyskać kontrolę.

Różnica może wydawać się niewielka, ale właśnie ona decyduje o jakości projektu. Nie interesowało nas, kto zajmował podobne stanowisko. Interesowało nas, kto wcześniej rozwiązywał podobne problemy biznesowe.

Czy kandydat stabilizował procesy jakościowe?

Czy prowadził wdrożenia technologiczne?

Czy pracował pod presją klientów i wyników?

Czy potrafił połączyć interes jakości, produkcji i finansów?

To właśnie dlatego w projektach dotyczących stanowisk technologicznych tak rzadko liczy się sam tytuł w CV. Znacznie ważniejsze jest doświadczenie w rozwiązywaniu problemów, które obecnie kosztują organizację pieniądze.

Wniosek dla zarządu

Wakat głównego technologa nie powinien być liczony liczbą dni bez obsady. Znacznie lepszym wskaźnikiem jest liczba decyzji, które nie zostały podjęte, liczba projektów, które nie ruszyły, oraz wartość marży, której organizacja nie odzyskała.

Najdroższy nie jest proces Executive Search.

Najdroższy jest okres, w którym firma wie, że problem istnieje, ale nadal próbuje funkcjonować bez osoby zdolnej go rozwiązać.

Jeżeli podobna sytuacja występuje również w Państwa organizacji, warto przeanalizować historie firm, które poniosły koszt braku właściciela wyniku lub koszt braku właściciela jakości. Bardzo często okazuje się, że problem nie zaczął się w dniu odejścia pracownika. Problem zaczął się wtedy, gdy organizacja uznała, że może jeszcze trochę poczekać.

Jeżeli chcą Państwo ocenić rzeczywisty koszt podobnego wakatu w swojej firmie, zapraszam na poufną konsultację:

Przy stanowiskach krytycznych dla jakości, produkcji i marży najdroższe są nie wakaty.

Najdroższe są decyzje, które nie zapadły na czas.