Autor: Jacek Płuciennik

Data publikacji: 16 sierpnia 2026

Czas czytania: 9 minut

Problem biznesowy

Klient z branży produkcyjnej, zatrudniający ponad 680 pracowników w województwie wielkopolskim, zgłosił się do be5 GROUP z pozornie prostym problemem.

Zarząd chciał zatrudnić Lean Managera.

Powód wydawał się oczywisty.

Pomimo realizacji planów produkcyjnych organizacja od dłuższego czasu obserwowała:

• spadek tempa doskonalenia procesów,
• utrzymujące się straty produkcyjne,
• rosnącą liczbę wyjątków od standardów,
• rozbieżności pomiędzy wydziałami,
• coraz większe zaangażowanie dyrektorów operacyjnych w rozwiązywanie codziennych problemów.

Na pierwszy rzut oka brakowało człowieka.

Po kilku spotkaniach okazało się, że brakowało czegoś znacznie ważniejszego.

Decyzji.

Koszt problemu

Przez 11 tygodni firma prowadziła własne działania rekrutacyjne.

Przeprowadzono:

• 23 rozmowy telefoniczne,
• 14 spotkań online,
• 8 spotkań z zarządem,
• 4 finałowe prezentacje kandydatów.

Nie zatrudniono nikogo.

W tym samym czasie:

• 3 projekty optymalizacyjne zostały przesunięte,
• wdrożenie nowego standardu raportowania produkcji opóźniło się o kwartał,
• kluczowi kierownicy działów poświęcali znaczną część czasu na zadania, które miały zostać przejęte przez przyszłego Lean Managera,
• zarząd regularnie wracał do tego samego tematu podczas spotkań operacyjnych.

Klient oszacował później, że koszty utraconych korzyści, niewdrożonych usprawnień i zaangażowania kadry kierowniczej przekroczyły:

910 000 zł

w niespełna trzy miesiące.

Największym kosztem nie był jednak brak Lean Managera.

Największym kosztem było ciągłe odkładanie decyzji.

Dlaczego wcześniejsze działania nie działały?

Po przeprowadzeniu diagnozy okazało się, że organizacja popełniała dokładnie te same błędy, które opisaliśmy w artykule:

Problem nie dotyczył rynku.

Dotyczył procesu decyzyjnego.

Błąd nr 1. Firma nie potrafiła zdefiniować wyniku

Podczas pierwszego spotkania usłyszeliśmy:

„Potrzebujemy Lean Managera.”

Na kolejnym:

„Potrzebujemy osoby do poprawy efektywności.”

Następnie:

„Kogoś, kto poukłada procesy.”

Po chwili pojawiły się oczekiwania związane z:

• redukcją kosztów,
• kulturą ciągłego doskonalenia,
• standaryzacją pracy,
• automatyzacją raportowania,
• rozwojem kadry kierowniczej.

Lista rosła z każdym tygodniem.

Nikt jednak nie potrafił odpowiedzieć na najważniejsze pytanie:

Co konkretnie ma być lepsze za 12 miesięcy?

Bez odpowiedzi na to pytanie nie da się ocenić żadnego kandydata.

Błąd nr 2. Profil stanowiska zmieniał się po każdej rozmowie

Przez pierwsze tygodnie organizacja szukała eksperta Lean.

Po kolejnych spotkaniach zaczęła szukać osoby od automatyzacji.

Następnie pojawiło się oczekiwanie doświadczenia w transformacji zakładów produkcyjnych.

Później priorytetem stały się kompetencje szkoleniowe.

Każdy kandydat był oceniany według innych kryteriów.

Najlepsi kandydaci bardzo szybko zauważali brak spójności.

I wycofywali się z procesu.

Błąd nr 3. Za dużo osób miało wpływ na decyzję

CEO miał swoją wizję.

Dyrektor Operacyjny swoją.

Dyrektor Produkcji jeszcze inną.

Do rozmów dołączyły kolejne osoby.

Każda z nich oceniała kandydatów z własnej perspektywy.

Nikt jednak nie miał jednoznacznego mandatu do podjęcia decyzji.

Dla kandydatów był to sygnał ostrzegawczy.

Doświadczeni liderzy bardzo szybko rozpoznają organizacje, które mają problem z podejmowaniem decyzji.

A jeśli zarząd nie potrafi podjąć decyzji podczas rekrutacji, często podobnie działa również po zatrudnieniu.

Błąd nr 4. Firma kontaktowała się z kandydatami zbyt wolno

Najlepsi kandydaci nie szukali pracy.

Byli aktywnymi liderami w innych organizacjach.

Po pierwszym spotkaniu czekali:

• tydzień,
• dwa tygodnie,
• czasami dłużej.

W tym czasie tracili zainteresowanie projektem.

Nie dlatego, że oferta była słaba.

Dlatego, że nie widzieli zdecydowania po stronie klienta.

Jedna z osób powiedziała wprost:

„Jeżeli organizacja potrzebuje miesiąca, by zdecydować o następnym kroku, obawiam się jak podejmuje decyzje biznesowe.”

To był ważny sygnał.

Błąd nr 5. Zarząd szukał kandydata bezpiecznego, a nie skutecznego

Na końcu procesu pozostało dwóch kandydatów.

Pierwszy miał bardzo dobre doświadczenia związane z transformacją procesów.

Drugi był bardziej przewidywalny.

Nie budził kontrowersji.

Nie wzbudzał również entuzjazmu.

Przez kilka tygodni organizacja próbowała znaleźć argumenty za drugim kandydatem, ponieważ wydawał się „bezpieczniejszy”.

W praktyce był po prostu mniej ryzykowny psychologicznie.

Niekoniecznie biznesowo.

To jeden z najczęstszych błędów popełnianych przez zarządy.

Więcej o konsekwencjach takich decyzji piszemy również tutaj:

Rozwiązanie be5 GROUP

Pierwszą rekomendacją nie było rozpoczęcie Executive Search.

Pierwszą rekomendacją było zatrzymanie procesu.

Najpierw przeprowadziliśmy warsztat diagnostyczny.

Wspólnie z klientem określiliśmy trzy mierzalne cele.

Cel 1

Wzrost OEE z 64% do minimum 72%.

Cel 2

Redukcja liczby wyjątków procesowych o 25%.

Cel 3

Wdrożenie jednolitych standardów ciągłego doskonalenia w całym zakładzie.

Dopiero po określeniu celu biznesowego rozpoczęliśmy proces Executive Search.

Zdefiniowaliśmy:

• mandat,
• odpowiedzialność,
• KPI,
• właściciela decyzji,
• harmonogram procesu.

Następnie rozpoczęliśmy Direct Search skupiony wyłącznie na osobach, które wcześniej osiągały podobne rezultaty.

Nie szukaliśmy kandydatów.

Szukaliśmy dowodu, że ktoś wcześniej rozwiązał podobny problem.

Efekt biznesowy

Nowy Lean Manager został zatrudniony po 7 tygodniach od rozpoczęcia projektu.

W ciągu kolejnych 12 miesięcy organizacja osiągnęła:

✅ wzrost OEE z 64% do 73,4%

✅ redukcję braków produkcyjnych o 17%

✅ skrócenie czasu przezbrojeń o 12%

✅ wdrożenie jednolitych standardów raportowania

✅ ponad 2,2 mln zł oszczędności operacyjnych wynikających z usprawnień procesowych

✅ odciążenie zarządu od działań operacyjnych

Najważniejszy efekt nie był jednak finansowy.

Firma odzyskała zdolność podejmowania decyzji.

Czego nauczył nas ten projekt?

Zarząd był przekonany, że potrzebuje Lean Managera.

Po diagnozie okazało się, że organizacja potrzebowała przede wszystkim:

• jednego celu,
• jednego właściciela decyzji,
• jednego zestawu kryteriów oceny.

Dopiero wtedy można było skutecznie rozmawiać z kandydatami pasywnymi.

To właśnie dlatego od lat powtarzam również:

Rekrutacja sama w sobie nie rozwiązuje problemów.

Rozwiązują je właściwi ludzie umieszczeni we właściwym miejscu organizacji.

Czy podobny problem występuje u Ciebie?

Jeżeli:

• proces trwa miesiącami,
• kandydaci wycofują się bez wyraźnego powodu,
• wymagania ciągle się zmieniają,
• zarząd nie może dojść do wspólnego stanowiska,
• każdy oczekuje od nowego lidera czegoś innego,

to problem może nie dotyczyć rynku.

Może dotyczyć jakości decyzji podjętych przed rozpoczęciem procesu.

Porozmawiajmy

Jeżeli w Twojej organizacji kluczowy proces rekrutacyjny trwa dłużej, niż zakładano, problem może nie dotyczyć kandydatów.

Może dotyczyć sposobu definiowania problemu biznesowego.

Zacznijmy od diagnozy.

Human Capital First

Nie szukasz CV. Szukasz wyniku.