Ile naprawdę kosztuje Cię „chwilowy” brak Kierownika Utrzymania Ruchu?
Autor: Jacek Płuciennik | be5 GROUP Executive Search Polska
Data publikacji: 30 sierpnia 2026
Czas czytania: 8 minut
Najkrótsza odpowiedź
Wakat Kierownika Utrzymania Ruchu rzadko staje się problemem w dniu odejścia pracownika. Znacznie częściej zaczyna kosztować organizację kilka tygodni później, gdy rosną nadgodziny, mnożą się działania awaryjne, a Dyrektor Produkcji coraz więcej czasu poświęca na kwestie, które wcześniej były rozwiązywane na poziomie operacyjnym. W opisanym przypadku ośmiotygodniowy wakat wygenerował ponad 480 000 zł kosztów i utraconych korzyści, mimo że produkcja formalnie nie została zatrzymana ani na jeden dzień.
Wszystko wyglądało normalnie. To był największy problem.
Kiedy Kierownik Utrzymania Ruchu odszedł z jednego z zakładów produkcyjnych, nikt nie mówił o kryzysie. Park maszynowy pracował, plan produkcyjny był realizowany, a zespół techników należał do najbardziej doświadczonych w organizacji. Zarząd uznał więc, że przedsiębiorstwo ma wystarczająco dużo kompetencji, aby przez pewien czas funkcjonować bez formalnego właściciela obszaru.
To założenie wydawało się rozsądne.
Dyrektor Produkcji przejął część obowiązków. Najbardziej doświadczeni pracownicy utrzymania ruchu zajęli się bieżącymi decyzjami. Tematy strategiczne odkładano do kolejnych spotkań. Z perspektywy tygodniowego raportu wszystko wyglądało stabilnie.
Właśnie w taki sposób zaczynają się najdroższe problemy operacyjne.
Nie od awarii.
Nie od przestoju.
Nie od alarmu.
Od przekonania, że organizacja radzi sobie wystarczająco dobrze.
Firma nie straciła kierownika. Straciła właściciela niezawodności.
Po kilku tygodniach zaczęło być widoczne coś, czego wcześniej nikt nie mierzył. Coraz więcej tematów wymagało dodatkowych konsultacji. Decyzje dotyczące części krytycznych, planowanych postojów, harmonogramów przeglądów i priorytetów prac trafiały pomiędzy kilka działów. Każdy miał część odpowiedzialności, ale nikt nie posiadał pełnego mandatu do podejmowania decyzji w imieniu całego obszaru.
To bardzo podobny mechanizm do sytuacji opisanej w case study „14 tygodni bez właściciela wyniku. Jak koszt problemu przekroczył 700 000 zł”, gdzie organizacja nie utraciła kompetencji, lecz osobę odpowiedzialną za podejmowanie decyzji dotyczących całego procesu biznesowego. To właśnie wtedy koszt zaczyna rosnąć najszybciej.
W praktyce utrzymanie ruchu przestało być obszarem zarządzanym. Stało się obszarem reagującym.
A to bardzo drogi model działania.
Koszt nie pojawił się w dziale HR. Pojawił się na hali.
Najpierw rosła liczba nadgodzin.
Później zwiększała się liczba prac wykonywanych w trybie awaryjnym.
Kolejne działania prewencyjne były przesuwane, ponieważ bieżące problemy zawsze wydawały się ważniejsze.
W tym samym czasie Dyrektor Produkcji coraz częściej angażował się w decyzje związane z utrzymaniem ruchu. To oznaczało mniej czasu na rozwój produkcji, poprawę wydajności oraz projekty związane z optymalizacją kosztów.
W wielu organizacjach właśnie ten koszt jest pomijany podczas rozmów o wakatach. Firma koncentruje się na wynagrodzeniu nieobsadzonego stanowiska, ignorując fakt, że koszt wakatu bardzo szybko zaczyna pojawiać się w innych miejscach budżetu.
Podobny mechanizm opisaliśmy również w materiale „Kiedy koszt wakatu przekracza koszt Executive Search?”, gdzie okazało się, że najdroższe nie było stanowisko, lecz czas potrzebny na podejmowanie decyzji.
Osiem tygodni później liczby były już bezlitosne
Po dwóch miesiącach organizacja mogła policzyć skutki działania bez właściciela procesu.
Dodatkowe nadgodziny.
Koszty działań awaryjnych.
Nieplanowane postoje.
Przesunięcia harmonogramów.
Niższa dostępność kluczowych maszyn.
Koszty utraconych możliwości produkcyjnych.
Łącznie ponad 480 000 zł.
Co istotne, nie była to konsekwencja jednej spektakularnej awarii. Strata powstała z dziesiątek drobnych decyzji podejmowanych później niż powinny oraz działań wykonywanych w trybie reaktywnym zamiast planowym.
To właśnie wtedy zarząd zrozumiał, że problem nie dotyczy stanowiska.
Problem dotyczy wyniku.
HR nie szukał Kierownika Utrzymania Ruchu. HR szukał rozwiązania.
To był moment, w którym do rozmowy włączono be5 GROUP.
Nie rozpoczęliśmy projektu od publikacji ogłoszenia ani od przeglądania dostępnych profili. Najpierw wspólnie z klientem odpowiedzieliśmy na znacznie ważniejsze pytanie:
Jakie ryzyko biznesowe ma zostać ograniczone dzięki zatrudnieniu nowego lidera?
Dopiero później rozmawialiśmy o kompetencjach.
To podejście bardzo dobrze koresponduje z artykułem „Jak zdefiniować realną potrzebę rekrutacyjną?”, w którym pokazujemy, dlaczego wakat nie jest problemem biznesowym samym w sobie. Problemem jest cel, którego organizacja nie może osiągnąć bez właściwej osoby.
W tym przypadku chodziło o odzyskanie kontroli nad niezawodnością parku maszynowego, ograniczenie działań reaktywnych oraz przywrócenie zespołowi jasnej odpowiedzialności za obszar.
Dlaczego zdecydowano się na Executive Search?
Klient nie potrzebował kolejnego kierownika.
Potrzebował człowieka, który wcześniej funkcjonował w podobnym środowisku i rozwiązał podobne problemy.
To oznaczało konieczność dotarcia do kandydatów pasywnych. Nie osób aktywnie szukających pracy, lecz liderów odpowiadających za utrzymanie ruchu w organizacjach o porównywalnej skali i złożoności procesów.
W podobny sposób prowadziliśmy projekt opisany w case study „Jak dotarliśmy do lidera, którego nie było w żadnej bazie”, ponieważ najlepsze kompetencje bardzo rzadko znajdują się na rynku aktywnym.
Mapowanie rynku, Direct Search oraz analiza doświadczeń kandydatów pozwoliły skoncentrować się na osobach, które wcześniej odpowiadały za redukcję przestojów, wzrost dostępności maszyn oraz budowę systemów prewencyjnego utrzymania ruchu.
Efekt
Nowy Kierownik Utrzymania Ruchu nie został zatrudniony po to, aby zarządzać zespołem techników.
Został zatrudniony po to, aby przywrócić organizacji kontrolę.
W kolejnych miesiącach firma ograniczyła działania awaryjne, poprawiła przewidywalność planowania prac serwisowych i odzyskała część dostępności parku maszynowego utraconej podczas okresu przejściowego. Równie ważne było odciążenie Dyrektora Produkcji, który mógł wrócić do działań rozwijających biznes zamiast codziennie rozwiązywać problemy operacyjne.
To właśnie dlatego w be5 GROUP patrzymy na takie stanowiska przez pryzmat wyniku, a nie struktury organizacyjnej.
Wniosek dla zarządu
Wakat Kierownika Utrzymania Ruchu nie jest problemem kadrowym.
Jest problemem niezawodności, produktywności i marży.
Jeżeli organizacja zaczyna działać w trybie awaryjnym, odkłada decyzje i przeciąża osoby odpowiedzialne za produkcję, koszt pojawi się szybciej, niż większość zarządów zakłada.
Najdroższy nie jest proces Executive Search.
Najdroższy jest okres, w którym firma przyzwyczaja się do życia bez właściciela krytycznego procesu.
Jeżeli podobny problem występuje również w Państwa organizacji, warto zacząć od policzenia kosztu dalszego czekania.
Czasami jedna nieobsadzona rola kosztuje więcej niż cała decyzja o jej zabezpieczeniu.
