Jak brak właściciela jakości zaczął kosztować firmę marżę i klientów

Autor: be5 GROUP

Data publikacji: 5 sierpnia 2026

Czas czytania: 9 minut

Problem biznesowy

Jedna reklamacja nie stanowi problemu biznesowego.

Dwie reklamacje również nie.

Problem zaczyna się wtedy, gdy zarząd coraz częściej rozmawia o jakości zamiast o rozwoju firmy.

Z taką sytuacją zgłosił się do nas producent komponentów przemysłowych współpracujący z kilkoma strategicznymi klientami B2B.

Przedsiębiorstwo rosło.

Zwiększało produkcję.

Realizowało nowe projekty.

Rozwijało relacje z wymagającymi odbiorcami.

Wraz ze wzrostem zaczęły jednak pojawiać się problemy jakościowe.

Rosła liczba reklamacji.

Pojawiały się dodatkowe sortowania.

Wydłużał się czas zamykania działań korygujących.

Narastało napięcie pomiędzy produkcją a jakością.

Największym problemem nie były jednak same reklamacje.

Największym problemem był brak właściciela decyzji.

Formalnie funkcja jakości była obsadzona.

W praktyce odpowiedzialność za najważniejsze decyzje zaczęła rozmywać się pomiędzy Dyrektorem Produkcji, Plant Managerem, COO oraz zarządem.

Im więcej problemów pojawiało się w organizacji, tym więcej osób próbowało nimi zarządzać.

Coraz mniej było natomiast osób, które czuły się za nie odpowiedzialne.

W pewnym momencie jeden z kluczowych klientów zaczął sygnalizować utratę zaufania i oczekiwał zdecydowanej poprawy sytuacji.

To był moment, w którym problem jakościowy stał się problemem finansowym.

Koszt problemu

Większość firm błędnie ocenia koszt problemów jakościowych.

Koncentruje się na:

• reklamacjach,
• sortowaniu,
• brakach,
• kosztach materiałowych.

W rzeczywistości są to jedynie skutki.

W analizowanej organizacji największy koszt pojawiał się gdzie indziej.

Plant Manager coraz więcej czasu poświęcał bieżącym problemom jakościowym.

Dyrektor Produkcji angażował się w działania, które nie powinny znajdować się w jego obszarze odpowiedzialności.

COO był regularnie angażowany w eskalacje dotyczące jakości.

Zarząd coraz częściej uczestniczył w spotkaniach dotyczących bieżących problemów operacyjnych.

Firma zaczęła kupować spokój operacyjny kosztem czasu swoich najważniejszych liderów.

Rosło również ryzyko biznesowe.

Każda kolejna reklamacja oznaczała:

• wyższe koszty operacyjne,
• większą presję ze strony klienta,
• niższą przewidywalność produkcji,
• większe ryzyko utraty części kontraktów.

Największe zagrożenie nie dotyczyło jakości.

Największe zagrożenie dotyczyło marży.

Dlaczego wcześniejsze działania nie działały?

Klient nie był bierny.

Firma próbowała rozwiązać problem.

Tworzono nowe raporty.

Uruchamiano dodatkowe kontrole.

Prowadzono kolejne audyty.

Zwiększano liczbę analiz.

Paradoksalnie im więcej działań wdrażano, tym bardziej organizacja koncentrowała się na objawach.

Nie na przyczynie.

Przyczyną nie był brak procedur.

Nie był nią również brak kompetencji technicznych.

Przyczyną był brak lidera zdolnego połączyć:

• jakość,
• produkcję,
• relacje z klientami,
• wynik biznesowy.

Jak opisuje Jacek Płuciennik w artykule „Rekrutacja Dyrektora Jakości. Jak chronić marżę, klientów i wynik firmy?”, skuteczny Dyrektor Jakości nie odpowiada wyłącznie za zgodność z normami. Odpowiada za zdolność organizacji do ograniczania ryzyka i ochrony wyniku.

Firma nie potrzebowała kolejnej osoby do zarządzania dokumentacją.

Potrzebowała lidera.

Rozwiązanie be5 GROUP

Projekt rozpoczęliśmy od czegoś, czego często brakuje w procesach rekrutacyjnych.

Od diagnozy biznesowej.

Podczas warsztatów z zarządem, COO, Dyrektorem Produkcji oraz Plant Managerem określiliśmy, jaki rezultat ma osiągnąć nowy lider jakości w pierwszych miesiącach pracy.

Najważniejsze pytanie nie brzmiało:

Kogo szukamy?

Najważniejsze pytanie brzmiało:

Co ma zmienić nowy Dyrektor Jakości?

Wspólnie zdefiniowaliśmy trzy kluczowe cele:

Ograniczenie kosztów reklamacji

Nowy lider miał odzyskać kontrolę nad procesem identyfikacji przyczyn źródłowych oraz usprawnić działania korygujące.

Odbudowa zaufania klientów

Organizacja potrzebowała osoby zdolnej rozmawiać z klientami nie o problemach, lecz o rozwiązaniach.

Przywrócenie odpowiedzialności

Najważniejszym zadaniem było stworzenie jednego właściciela decyzji jakościowych.

Dopiero po zdefiniowaniu celu biznesowego uruchomiliśmy proces Executive Search.

Wykorzystując metodykę Direct Search, dotarliśmy do kandydatów pasywnych, którzy nie byli aktywni na rynku pracy i nie odpowiadali na standardowe ogłoszenia.

Analizowaliśmy nie tylko doświadczenie jakościowe.

Sprawdzaliśmy:

• zdolność do podejmowania trudnych decyzji,
• doświadczenie w zarządzaniu reklamacjami,
• współpracę z produkcją,
• umiejętność odbudowywania relacji z klientami,
• doświadczenie w środowisku o wysokiej presji operacyjnej.

Spośród kilkudziesięciu zidentyfikowanych liderów wybraliśmy kandydatów, którzy wcześniej rozwiązywali podobne problemy biznesowe.

Ostatecznie rekomendowaliśmy osobę, która nie była najlepszym specjalistą od procedur.

Była najlepszym liderem do rozwiązania problemu klienta.

Po czterech miesiącach od rozpoczęcia projektu nowy Dyrektor Jakości rozpoczął pracę w organizacji.

Efekt biznesowy

Efekty pojawiły się szybciej, niż zakładał klient.

Już w pierwszych tygodniach nowy Dyrektor Jakości przejął odpowiedzialność za najbardziej krytyczne obszary jakościowe.

Problemy, które wcześniej trafiały do Dyrektora Produkcji, Plant Managera i zarządu, zaczęły mieć jednego właściciela.

Organizacja odzyskała sterowność.

W ciągu pierwszych sześciu miesięcy osiągnięto:

✅ spadek liczby otwartych działań po reklamacjach o 38%,

✅ ograniczenie kosztów dodatkowego sortowania,

✅ skrócenie ścieżki eskalacji problemów jakościowych,

✅ poprawę współpracy pomiędzy produkcją i jakością,

✅ większą przewidywalność relacji z kluczowym klientem.

Najważniejszy efekt był jednak zupełnie inny.

Zarząd przestał zajmować się codziennymi problemami jakościowymi.

Plant Manager wrócił do zarządzania zakładem.

Dyrektor Produkcji wrócił do odpowiedzialności za wynik operacyjny.

Firma odzyskała czas na rozwój biznesu.

To właśnie dlatego sukces projektu nie polegał na zatrudnieniu Dyrektora Jakości.

Sukces polegał na ograniczeniu ryzyka utraty marży i klientów.

Czy podobny problem występuje u Ciebie?

Jeżeli:

• reklamacje zaczynają wpływać na wynik firmy,
• problemy jakościowe trafiają regularnie na poziom zarządu,
• Dyrektor Produkcji przejmuje obowiązki jakości,
• kluczowi klienci zaczynają tracić zaufanie,
• organizacja działa reaktywnie zamiast przewidywać ryzyko,

to problem może nie dotyczyć jakości.

Może dotyczyć braku właściwego lidera.

Warto również przeczytać:

„Rekrutacja Dyrektora Jakości. Jak chronić marżę, klientów i wynik firmy?”

„Rekrutacja nie rozwiązuje problemów kadrowych. Najczęściej je ujawnia”

Czy jakość zaczyna kosztować więcej, niż powinna?

Pomagamy właścicielom firm, CEO i zarządom pozyskiwać liderów odpowiedzialnych za wynik, marżę i bezpieczeństwo organizacji.

Jeżeli brak właściwego lidera zaczyna wpływać na klientów, rentowność lub tempo rozwoju firmy, porozmawiajmy.