Największy błąd w sukcesji? „Jest jeszcze czas”

Największy błąd w sukcesji? Zakładanie, że jeszcze jest czas zwiększa koszt wakatu, ryzyko utraty EBITDA i zagrożenie ciągłości działania firmy i biznesu.

Autor: Jacek Płuciennik - be5 GROUP

Data: 10 września 2026

Czas czytania: 7 min

Produkcja nie zatrzymuje się dlatego, że w strukturze organizacyjnej pojawił się wakat. Zatrzymuje się później - gdy decyzje operacyjne są odkładane, kluczowi klienci przestają otrzymywać jednoznaczne odpowiedzi, a zespół działa bez właściciela wyniku. Największy błąd w sukcesji? Zakładanie, że jeszcze jest czas. W firmach przemysłowych to założenie bywa kosztowniejsze niż błędna decyzja podjęta od razu, ponieważ koszt rośnie każdego tygodnia i długo pozostaje niewidoczny w jednym raporcie finansowym.

Sukcesja nie zaczyna się w dniu odejścia Plant Managera, CFO czy członka zarządu. Wtedy organizacja jest już w trybie reaktywnym. Zarząd próbuje ochronić business continuity, HR organizuje proces pod presją, a operacja szuka tymczasowych rozwiązań. Nikt nie ma komfortu, by odpowiedzieć na kluczowe pytanie: kto rzeczywiście jest potrzebny, aby zabezpieczyć wynik firmy w kolejnym kwartale i następnych trzech latach?

Największy błąd w sukcesji: mylenie czasu z bezpieczeństwem

Właściciele i zarządy często widzą sygnały wcześniej. Dyrektor Produkcji coraz częściej mówi o emeryturze. COO przejmuje zadania, które wcześniej należały do CEO. CFO informuje o planach osobistych, ale data pozostaje otwarta. Członek zarządu jest zmęczony konfliktem właścicielskim albo przeciążony projektem inwestycyjnym. Mimo to decyzja o uruchomieniu poszukiwań jest przesuwana, bo przecież osoba nadal jest w firmie i „na razie dowozi”.

To pozornie racjonalne. Zmiana na krytycznej roli może wzbudzać napięcie, a przedwczesne ruchy bywają odbierane jako brak zaufania. Problem polega na tym, że sukcesja nie jest oceną obecnego lidera. Jest zabezpieczeniem przedsiębiorstwa przed sytuacją, w której cała wiedza decyzyjna, relacje z kluczowymi klientami i zdolność do rozstrzygania sporów kumulują się w jednej osobie.

W produkcji czas ma dodatkowe znaczenie. Planowanie mocy, terminowość dostaw, jakość, dostępność materiałów, relacje z centralą i negocjacje z klientami działają w określonym rytmie. Jeśli luka w przywództwie pojawia się przed audytem, uruchomieniem nowej linii, transferem produkcji lub renegocjacją kontraktu, firma nie traci jedynie czasu. Traci pozycję negocjacyjną, marżę i zdolność do realizacji planu.

„Firmy rzadko przegrywają przez brak kandydatów. Znacznie częściej przegrywają przez zbyt późne decyzje personalne.” - Jacek Płuciennik

Koszt problemu nie mieści się w wynagrodzeniu zastępcy

Gdy krytyczna rola pozostaje nieobsadzona, organizacje zwykle liczą koszt w zbyt prosty sposób: pensja osoby, która odeszła, plus koszt zewnętrznego wsparcia. Tymczasem realny koszt wakatu powstaje na styku operacji, finansów i klientów.

Dyrektor Produkcji nieobecny w okresie rosnącej liczby reklamacji oznacza wolniejsze decyzje dotyczące jakości, większą liczbę eskalacji i ryzyko, że problem techniczny stanie się problemem handlowym. Brak CFO przed refinansowaniem, akwizycją lub inwestycją może wydłużyć proces decyzyjny i osłabić kontrolę nad kapitałem obrotowym. Odejście COO w trakcie poprawy produktywności często powoduje, że zespół wraca do działań doraźnych, a plan oszczędnościowy traci właściciela.

Najtrudniejsze do odzyskania są jednak decyzje, których nikt nie podjął w odpowiednim momencie. Wstrzymana inwestycja, niewynegocjowana korekta ceny, nierozwiązany konflikt między zakładem a sprzedażą czy opóźniona reakcja na spadek OEE nie pojawiają się w P&L jako pozycja „koszt sukcesji”. Widać je później w niższej marży, utraconym kliencie albo niewykonanej EBITDA.

Dlaczego dotychczasowe działania zawodzą

W wielu organizacjach pierwszą reakcją jest rozdzielenie obowiązków pomiędzy członków zarządu lub awans wewnętrzny bez realnej weryfikacji gotowości do pełnej odpowiedzialności. To czasem właściwy ruch, zwłaszcza gdy firma ma przygotowanego następcę i jasno opisany zakres decyzyjny. Częściej jest to jednak rozwiązanie przejściowe, które staje się trwałe, ponieważ bieżąca presja wypiera temat sukcesji z agendy zarządu.

Drugim błędem jest założenie, że rynek sam dostarczy właściwą osobę, kiedy potrzeba stanie się pilna. W przypadku ról krytycznych biznesowo najlepsze osoby rzadko aktywnie zmieniają pracodawcę. Prowadzą zakłady, realizują transformacje, odpowiadają za wyniki regionu lub przygotowują firmy do inwestycji. Nie reagują na przypadkowe komunikaty rynkowe, ale mogą rozmawiać o decyzji, która daje im realny wpływ na skalę biznesu, zakres odpowiedzialności i wynik.

Trzecim problemem jest zbyt szerokie zdefiniowanie roli. Firma mówi, że potrzebuje „mocnego dyrektora”, choć rzeczywiste pytanie brzmi inaczej: czy następca ma ustabilizować zakład, odbudować marżę, przygotować inwestycję, poprawić terminowość czy przejąć relacje z jednym strategicznym klientem? Bez tej odpowiedzi rekrutacja staje się poszukiwaniem profilu, a nie rozwiązania biznesowego.

Przypadek firmy produkcyjnej: sukcesja rozpoczęta po sygnale, nie po odejściu

W jednej z firm produkcyjnych działającej w środowisku wysokiej presji kosztowej zarząd otrzymał informację, że wieloletni lider operacyjny planuje odejście w perspektywie kilkunastu miesięcy. Nie było kryzysu, nie było konfliktu ani nagłego zerwania współpracy. Był za to trudny moment biznesowy: firma kończyła inwestycję zwiększającą moce, a jednocześnie miała odbudować rentowność kontraktów obciążonych wzrostem kosztów.

Wcześniej rozważano naturalne przejęcie odpowiedzialności przez osobę z wewnętrznego zespołu. Analiza pokazała jednak, że organizacja potrzebuje nie tylko kontynuatora. Potrzebowała lidera zdolnego połączyć dyscyplinę operacyjną z egzekucją zmian, rozmową z klientami i autorytetem wobec kadry kierowniczej. Wewnętrzny kandydat otrzymał istotnie rozszerzoną odpowiedzialność, ale nie był właściwą odpowiedzią na pełen zakres wyzwania.

Zarząd podjął więc decyzję o Executive Search, zanim powstał wakat. Zadaniem nie było znalezienie osoby o podobnym życiorysie do odchodzącego menedżera. Celem było dotarcie do liderów pasywnych, którzy już prowadzili transformacje w złożonych środowiskach produkcyjnych i potrafili przejąć odpowiedzialność za wynik od pierwszego dnia.

Proces pozwolił prowadzić zmianę bez komunikacyjnego chaosu i bez obciążania zespołu kilkumiesięczną niepewnością. Nowy lider wszedł do organizacji przed odejściem poprzednika, przejął wiedzę o kluczowych ryzykach, relacjach z klientami oraz stanie projektów inwestycyjnych. Efektem nie było abstrakcyjne „udane zatrudnienie”, lecz utrzymanie ciągłości decyzji w okresie, w którym firma nie mogła sobie pozwolić na spadek produktywności ani kolejne odstępstwa od planowanej marży.

Executive Search nie zastępuje sukcesji. Zamyka lukę, której firma nie może pokryć sama

Dojrzała organizacja powinna rozwijać następców wewnętrznych. To wzmacnia zaangażowanie kadry, chroni wiedzę i daje zarządowi więcej wariantów. Nie należy jednak zakładać, że sukcesja wewnętrzna zawsze odpowie na wyzwanie biznesowe. Czasem firma potrzebuje osoby, która zna jej kulturę. Innym razem potrzebuje doświadczenia, którego wewnątrz jeszcze nie ma - na przykład w skalowaniu zakładu, restrukturyzacji, wejściu do sektora obronnego czy zarządzaniu relacją z globalnym klientem automotive.

Właśnie wtedy Direct Search i Executive Search stają się narzędziem ograniczania ryzyka biznesowego. Nie przez mnożenie kandydatur, lecz przez precyzyjne dotarcie do osób, które nie są dostępne w otwartym obiegu i które rozwiązywały porównywalne problemy. Dla zarządu liczy się nie liczba rozmów, ale pewność, że wybór został zbudowany wokół przyszłych wymagań firmy, a nie wokół presji najbliższego poniedziałku.

W be5 GROUP widzimy, że najskuteczniejsze decyzje sukcesyjne zapadają wtedy, gdy właściciel problemu biznesowego i właściciel procesu pracują wspólnie. Zarząd definiuje wynik, który ma zostać zabezpieczony. HR pilnuje jakości i spójności procesu. Executive Search dostarcza dostęp do rynku kandydatów pasywnych oraz realną alternatywę wobec działania pod presją.

Jeżeli podobny problem występuje również w Państwa organizacji, warto porozmawiać zanim odejście kluczowego lidera zamieni się w kosztowny wakat. Najlepszy moment na zabezpieczenie sukcesji nie jest wtedy, gdy w kalendarzu pojawia się ostatni dzień pracy. Jest wtedy, gdy firma nadal ma wybór.