Dlaczego rekrutacja dyrektora produkcji utknęła?

Autor: Jacek Płuciennik

Data publikacji: 6 sierpnia 2026

Czas czytania: 7 minut

Wakat na stanowisku Dyrektora Produkcji nie jest neutralnym okresem przejściowym. Każdy miesiąc bez właściciela wyniku zwiększa ryzyko opóźnionych decyzji, eskalacji problemów jakościowych, utraty dyscypliny kosztowej i przeciążenia COO lub Plant Managera. Aktywny proces może trwać, a mimo to nie posuwać się naprzód, jeśli organizacja szuka profilu idealnego, lecz nie rozstrzygnęła, jaki konkretny problem operacyjny nowy lider ma rozwiązać w pierwszych 12 miesiącach.

W rekrutacji managerów krytyczne jest nie tempo publikowania komunikatów, lecz tempo dochodzenia do właściwych decyzji i kandydatów pasywnych. To oni najczęściej zarządzają dziś sprawnym zakładem i nie reagują na standardowe działania rynkowe. Executive Search oraz Direct Search mają sens wtedy, gdy chronią firmę przed kosztem wakatu i kosztem błędnej decyzji, a nie wtedy, gdy jedynie zwiększają liczbę rozmów.

Aktywność nie oznacza postępu

Zarząd często widzi intensywność procesu: spotkania, kolejne rekomendacje, rozmowy i wewnętrzne ustalenia. Nie widzi natomiast, że proces zatrzymał się na poziomie operacyjnym. Rekrutacja jest prowadzona, lecz brakuje jej tezy inwestycyjnej: dlaczego silny Dyrektor Produkcji miałby przejąć właśnie ten zakład, przy tym poziomie odpowiedzialności i w tych warunkach decyzyjnych?

Najczęstszy mechanizm jest prosty. Firma oczekuje jednocześnie poprawy OEE, redukcji kosztów konwersji, stabilizacji jakości, odbudowy zespołu, wdrożenia automatyzacji i przygotowania zakładu do wzrostu. To może być właściwy zakres misji. Problem powstaje wtedy, gdy mandat nie obejmuje wpływu na inwestycje, strukturę organizacyjną, planowanie, utrzymanie ruchu albo relację z centralą.

Doświadczony lider produkcji nie ocenia wyłącznie stanowiska. Oceni możliwość dowiezienia wyniku. Jeżeli odpowiedzialność jest pełna, a sprawczość ograniczona, proces będzie pozornie aktywny, ale nie doprowadzi do finalnej decyzji.

„Nie rekrutuje się Dyrektora Produkcji do zarządzania zmianą. Rekrutuje się go do osiągnięcia konkretnego wyniku w konkretnych ograniczeniach. Jeżeli zarząd nie potrafi jasno nazwać tego wyniku, rynek też nie potraktuje decyzji poważnie.” - Jacek Płuciennik

Dlaczego rekrutacja Dyrektora Produkcji utknęła: pięć realnych przyczyn

1. Profil został zbudowany z życzeń, nie z priorytetów

Lista wymagań często łączy doświadczenie w kilku branżach, znajomość określonej technologii, transformacji Lean, zarządzania wielozakładowego, automatyzacji oraz restrukturyzacji. Takie połączenie może istnieć na rynku, lecz najczęściej oznacza lidera, który już osiągnął wysoką pozycję i nie zmieni jej bez bardzo silnego uzasadnienia biznesowego.

Zarząd powinien rozdzielić elementy na trzy grupy: warunki konieczne, kompetencje możliwe do uzupełnienia oraz doświadczenia pożądane. Jeżeli nie dokona tej selekcji, każda osoba będzie „prawie właściwa”, a proces niepotrzebnie będzie wracał do punktu wyjścia.

2. Firma szuka na rynku aktywnym, choć potrzebuje lidera pasywnego

Najsilniejsi Plant Managerowie, COO i Dyrektorzy Produkcji rzadko aktywnie sygnalizują dostępność. Są zajęci realizacją planu, uruchomieniem CAPEX, negocjowaniem zdolności produkcyjnych lub stabilizowaniem jakości. To właśnie kandydaci pasywni stanowią zwykle kluczowy segment przy stanowiskach krytycznych.

Direct Search nie polega na masowym kontakcie. Wymaga precyzyjnego zmapowania firm o porównywalnej skali, technologii, modelu produkcji i presji wynikowej. Wymaga też dyskretnej, merytorycznej rozmowy o wyzwaniu biznesowym. Bez tego firma porównuje ograniczoną pulę dostępnych osób, a następnie błędnie uznaje, że „na rynku nie ma kandydatów”.

3. Decyzja po stronie firmy trwa dłużej niż rynek czeka

Dobry kandydat C-Level nie pozostaje przez wiele tygodni w zawieszeniu. Jeśli po rozmowach z CEO, COO i właścicielem następują kolejne rundy bez jasno określonego celu, organizacja wysyła sygnał o braku spójności. Lider, który ma przejąć odpowiedzialność za produkcję, rozpoznaje taki sygnał szybko.

Nie chodzi o skracanie procesu za wszelką cenę. Chodzi o governance decyzji. Przed rozpoczęciem rozmów należy ustalić, kto rekomenduje, kto podejmuje decyzję finalną, jakie są kryteria oceny i w jakim terminie zarząd zamyka każdy etap. W przeciwnym razie koszt wakatu rośnie, a jakość puli kandydatów spada.

4. Oferta nie kompensuje poziomu ryzyka operacyjnego

Wynagrodzenie ma znaczenie, ale nie jest jedynym elementem równania. Dyrektor Produkcji bierze na siebie ryzyko realizacji planu, jakości, bezpieczeństwa, dostępności maszyn, absencji, relacji z klientami i wyniku zakładu. Jeżeli firma oczekuje odwrócenia trudnej sytuacji, lecz nie komunikuje mandatu, wsparcia zarządu i realistycznych zasobów, atrakcyjność roli maleje.

W szczególności dotyczy to zakładów po utracie kluczowych klientów, przy niskiej rentowności albo przed znaczącym CAPEX. Kandydat musi wiedzieć, czy ma wejść do firmy jako administrator, czy jako lider transformacji. Są to dwa różne profile, dwa różne poziomy ryzyka i często dwa różne rynki talentów.

5. Ocena skupia się na historii, a nie na zdolności rozwiązania problemu

Znane nazwy firm w historii kariery mogą robić wrażenie, ale nie przesądzają o sukcesie. Dyrektor, który skutecznie prowadził stabilny zakład automotive, nie zawsze poradzi sobie w produkcji jednostkowej, środowisku wysokiej zmienności lub firmie rodzinnej przygotowującej profesjonalizację zarządzania.

Właściwa ocena powinna sprawdzać konkretne decyzje: jak kandydat podniósł OEE, zredukował złom, zarządzał konfliktem między produkcją a jakością, obronił krytyczny CAPEX lub odbudował przewidywalność planu. Liczy się skala, kontekst, własna odpowiedzialność i trwałość wyniku.

Koszt wakatu jest większy niż koszt procesu

Koszt wakatu na stanowisku dyrektorskim nie ogranicza się do wynagrodzenia nieobsadzonej osoby. To koszt decyzji, których nikt nie podejmuje, oraz decyzji podejmowanych zbyt późno. Jeśli brak właściciela produkcji powoduje choćby 1 punkt procentowy spadku OEE w zakładzie o dużym wolumenie, konsekwencja może wielokrotnie przekroczyć koszt profesjonalnego dotarcia do rynku.

Do tego dochodzi koszt przeciążenia obecnych liderów. COO przejmuje operacyjne gaszenie pożarów, CFO widzi presję na marżę i płynność, a CEO poświęca czas na eskalacje zamiast na strategię. W firmach produkcyjnych takie przesunięcie uwagi zarządu bywa mniej widoczne niż zatrzymana linia, ale w perspektywie kwartału jest równie kosztowne.

be5 GROUP realizuje projekty Executive Search w modelu Success Fee, a skuteczność obsadzenia prowadzonych procesów wynosi 73%. Ta liczba nie zwalnia firmy z przygotowania dobrej decyzji. Pokazuje jednak, że trudne stanowiska można obsadzać skuteczniej, gdy proces zaczyna się od diagnozy biznesowej, a nie od przypadkowego porównywania dostępnych profili.

Case Study: kiedy problemem nie był rynek

Firma przemysłowa zatrudniająca około 450 osób prowadziła rekrutację Dyrektora Produkcji przez kilka miesięcy. Zarząd rozmawiał z wieloma osobami, lecz żadna nie otrzymała jednomyślnej rekomendacji. Oficjalnie problemem był brak kandydatów z doświadczeniem technologicznym. Faktycznie organizacja nie ustaliła, czy priorytetem ma być poprawa terminowości, odbudowa jakości czy przygotowanie zakładu do inwestycji automatyzacyjnej.

Po uporządkowaniu decyzji zarząd wskazał jeden cel nadrzędny: podnieść przewidywalność realizacji planu i przygotować operację do CAPEX w perspektywie 18 miesięcy. Zmieniono profil z „idealnego specjalisty od wszystkiego” na lidera, który prowadził transformację zakładu o podobnej złożoności. Poszukiwania objęły kandydatów pasywnych z firm porównywalnych pod względem technologii i skali.

Kluczowy efekt nie wynikał z większej liczby rozmów. Wynikał z tego, że kandydaci rozumieli mandat, a zarząd miał wspólne kryteria decyzji. Rekrutacja przestała być projektem personalnym i stała się elementem realizacji planu operacyjnego.

FAQ

Czy warto czekać na idealnego Dyrektora Produkcji?

Tylko wtedy, gdy „idealny” oznacza kilka jasno zdefiniowanych warunków koniecznych. W praktyce lepszą decyzją jest lider, który rozwiąże najważniejszy problem biznesowy, niż profil spełniający długą listę drugorzędnych oczekiwań.

Jak długo może trwać Executive Search na to stanowisko?

To zależy od skali zakładu, lokalizacji, technologii i poziomu transformacji. Wydłużenie procesu jest uzasadnione, gdy rozszerza rynek kandydatów pasywnych. Nie jest uzasadnione, gdy wynika z braku decyzji po stronie zarządu.

Czy Dyrektor Produkcji musi znać dokładnie tę samą branżę?

Nie zawsze. Krytyczne są transferowalne doświadczenia: model operacyjny, poziom automatyzacji, presja jakościowa, zarządzanie złożonością i skala odpowiedzialności. Branża ma większe znaczenie tam, gdzie technologia lub regulacje są wyjątkowo specyficzne.

Kto powinien podejmować decyzję o zatrudnieniu?

Właściciel decyzji powinien być jeden, zwykle CEO, COO lub właściciel firmy. CFO, HR i pozostali członkowie zarządu powinni oceniać określone ryzyka, ale rozproszona odpowiedzialność wydłuża proces i osłabia jakość decyzji.

Co zrobić, gdy finalista rezygnuje?

Nie zaczynać automatycznie od zera. Należy sprawdzić, czy przyczyną była indywidualna sytuacja, czy problem w mandacie, sposobie prowadzenia procesu lub atrakcyjności misji. Powtórzenie tych samych założeń zwykle przynosi ten sam rezultat.

Strategiczny wniosek

Zatrzymana rekrutacja Dyrektora Produkcji jest często sygnałem większego problemu: organizacja nie uzgodniła, jakiej zmiany oczekuje od lidera i za co jest gotowa dać mu realną odpowiedzialność. Warto potraktować ten moment nie jako porażkę procesu, lecz jako test jakości zarządzania. Dobrze zdefiniowana decyzja skraca drogę do właściwego lidera, ogranicza ryzyko błędnego zatrudnienia i chroni wynik zakładu, zanim koszt wakatu stanie się kosztem utraconej strategii.

Jeżeli wakat blokuje realizację planu, rozmowa o ryzykach stanowiska i realnym rynku liderów może uporządkować decyzję. Kontakt z zespołem be5 GROUP jest dostępny na stronie be5-group.pl/kontakt.