Autor: Jacek Płuciennik

Data publikacji: 6 sierpnia 2026

Czas czytania: 7 minut

Dlaczego rekrutacja Dyrektora Produkcji utknęła? 7 blokad decyzji

Wakat na stanowisku Dyrektora Produkcji nie jest neutralnym okresem przejściowym. Każdy kolejny miesiąc bez właściciela wyniku zwiększa ryzyko opóźnionych decyzji, eskalacji problemów jakościowych, utraty dyscypliny kosztowej oraz przeciążenia COO, Plant Managera i pozostałych członków zarządu.

Proces może wyglądać na aktywny. Firma publikuje ogłoszenia, przedstawia kandydatów, prowadzi spotkania i zbiera opinie. Mimo to rekrutacja nie posuwa się naprzód, ponieważ organizacja nie rozstrzygnęła, jaki konkretny problem operacyjny nowy lider ma rozwiązać.

Najkrótsza odpowiedź: rekrutacja Dyrektora Produkcji najczęściej trwa miesiącami nie z powodu całkowitego braku kandydatów, lecz przez nieuzgodniony mandat, zmieniający się profil, sprzeczne kryteria, rozproszoną odpowiedzialność za decyzję oraz proces wolniejszy niż rynek kandydatów pasywnych.

Jeżeli organizacja nie ma jeszcze wspólnej definicji roli, punktem wyjścia powinien być przewodnik pokazujący, jak znaleźć Dyrektora Produkcji odpowiedzialnego za wynik. Bez tej diagnozy każda kolejna rozmowa może zwiększać liczbę opinii, ale nie przybliżać firmy do decyzji.

Aktywność rekrutacyjna nie oznacza postępu

Zarząd widzi spotkania, rekomendacje, rozmowy i kolejne wewnętrzne ustalenia. Może więc uznać, że proces jest intensywnie prowadzony.

Problem polega na tym, że aktywność nie zawsze prowadzi do decyzji.

Firma oczekuje jednocześnie:

• poprawy OEE,
• redukcji kosztów konwersji,
• stabilizacji jakości,
• odbudowy zespołu,
• wdrożenia automatyzacji,
• realizacji CAPEX,
• przygotowania zakładu do wzrostu.

Taki zakres może być uzasadniony. Staje się jednak niewiarygodny, gdy nowy Dyrektor Produkcji nie otrzymuje wpływu na inwestycje, strukturę organizacyjną, planowanie, utrzymanie ruchu, jakość albo relację z centralą.

Doświadczony lider nie ocenia wyłącznie nazwy stanowiska i wynagrodzenia. Ocenia możliwość osiągnięcia oczekiwanego wyniku.

Jeżeli odpowiedzialność jest pełna, ale sprawczość ograniczona, proces może generować zainteresowanie, lecz nie doprowadzi do zatrudnienia właściwej osoby.

„Nie rekrutuje się Dyrektora Produkcji do zarządzania zmianą. Rekrutuje się lidera do osiągnięcia wyznaczonego wyniku w konkretnych ograniczeniach. Jeżeli zarząd nie potrafi nazwać tego wyniku, rynek również nie potraktuje decyzji poważnie.”

Jacek Płuciennik

1. CEO, COO i HR poszukują różnych osób

Nazwa stanowiska może być wspólna, ale oczekiwania poszczególnych decydentów bywają zupełnie inne.

CEO może oczekiwać lidera transformacji. COO szuka osoby zdolnej natychmiast przejąć bieżącą operację. HR zwraca uwagę na kulturę zarządzania i rozwój zespołu. CFO oczekuje dyscypliny kosztowej oraz kontroli nad CAPEX-em.

Każda perspektywa jest ważna. Problem zaczyna się wtedy, gdy nie zostaną połączone w jeden mandat.

Kandydat otrzymuje wówczas różne komunikaty podczas kolejnych spotkań. Jeden decydent oczekuje stabilizacji, drugi restrukturyzacji, a trzeci spokojnego rozwoju obecnego modelu.

Przed rozpoczęciem rozmów należy wspólnie ustalić:

• najważniejszy problem zakładu,
• trzy do pięciu oczekiwanych rezultatów,
• zakres odpowiedzialności,
• poziom samodzielności,
• dostępny budżet i zasoby,
• kryteria oceny po 90, 180 i 365 dniach,
• osobę podejmującą finalną decyzję.

Bez tego firma nie prowadzi jednego procesu. Prowadzi kilka różnych rekrutacji ukrytych pod tą samą nazwą stanowiska.

2. Profil zmienia się po każdej rozmowie

Pierwszy kandydat uruchamia dyskusję o potrzebie doświadczenia w automatyzacji. Drugi powoduje, że zarząd dodaje wymóg restrukturyzacji. Po trzecim pojawia się oczekiwanie doświadczenia wielozakładowego.

Profil zaczyna zmieniać się pod wpływem kandydatów, zamiast wynikać z problemu biznesowego.

Każda rozmowa może dostarczyć wartościowej wiedzy o rynku. Nie powinna jednak powodować całkowitego przeprojektowania roli, jeżeli sytuacja organizacji się nie zmieniła.

Wymagania warto podzielić na trzy grupy:

Warunki konieczne

Doświadczenia bezpośrednio związane z rozwiązaniem problemu, na przykład odpowiedzialność za zakład o porównywalnej skali albo prowadzenie transformacji technologicznej.

Kompetencje możliwe do uzupełnienia

Elementy, które kandydat może poznać po zatrudnieniu bez zwiększania krytycznego ryzyka.

Doświadczenia preferowane

Atuty zwiększające atrakcyjność profilu, ale niewpływające bezpośrednio na zdolność osiągnięcia wyniku.

Jeżeli organizacja nie dokona tego podziału, niemal każdy kandydat będzie „prawie właściwy”, ale żaden nie otrzyma jednoznacznej rekomendacji.

3. Firma oczekuje stabilizatora, transformatora i eksperta technicznego w jednej osobie

Zakład może potrzebować:

• lidera utrzymującego skuteczny model produkcji,
• managera poprawiającego wynik operacyjny,
• lidera transformacji,
• eksperta technologicznego,
• osoby zdolnej odbudować zespół.

Nie zawsze jedna osoba będzie jednakowo silna we wszystkich tych obszarach.

Dyrektor skuteczny w stabilnym zakładzie może nie być właściwym liderem restrukturyzacji. Manager prowadzący skuteczny turnaround może z kolei nie odnaleźć się w organizacji oczekującej spokojnego, długoterminowego doskonalenia.

Problemem nie jest brak doskonałych kandydatów. Problemem jest próba połączenia kilku różnych misji bez ustalenia hierarchii priorytetów.

Zarząd powinien odpowiedzieć na jedno pytanie:

Jaki rezultat ma największe znaczenie w pierwszym roku i czego firma nie może dłużej odkładać?

Pozostałe oczekiwania należy oceniać przez pryzmat tego nadrzędnego celu.

Szerzej błędy te opisuje materiał przedstawiający 7 błędów w rekrutacji Dyrektora Produkcji.

4. Firma porównuje kandydatów do poprzednika

Poprzedni Dyrektor Produkcji staje się domyślnym punktem odniesienia. Kandydaci są oceniani przez podobieństwo branżowe, styl komunikacji, przebieg kariery i zakres wcześniejszych obowiązków.

Taka ocena może prowadzić do odtworzenia przeszłości zamiast przygotowania zakładu na kolejny etap.

Firma mogła zmienić skalę, strategię, portfolio klientów lub poziom automatyzacji. Mogła również wejść w fazę inwestycji, restrukturyzacji albo profesjonalizacji zarządzania.

Właściwa ocena powinna koncentrować się na decyzjach kandydata:

• jak poprawił OEE,
• jak ograniczył scrap,
• jak rozwiązał konflikt pomiędzy produkcją i jakością,
• jak prowadził zakład podczas problemów z klientem,
• jak zarządzał przekroczonym budżetem,
• jak przeprowadził rozruch,
• jak odbudował przewidywalność planu,
• jak rozwijał kierowników i następców.

Znane firmy w historii kariery mogą wzmacniać wiarygodność. Nie są jednak dowodem osobistego wpływu na wynik.

5. Firma ogranicza proces do aktywnych kandydatów

Najsilniejsi Dyrektorzy Produkcji i Plant Managerowie zwykle nie sygnalizują publicznie gotowości do zmiany. Prowadzą zakłady, realizują CAPEX, odpowiadają za klientów i stabilizują bieżące wyniki.

Ogłoszenie dociera przede wszystkim do osób aktywnych. Nie pokazuje całego rynku liderów posiadających właściwe doświadczenie.

Nie oznacza to, że kandydat aktywny jest gorszy. Status na rynku nie przesądza o wartości. Ryzyko powstaje wtedy, gdy organizacja uznaje dostępną pulę za pełny obraz rynku.

Direct Search powinien obejmować mapowanie przedsiębiorstw podobnych pod względem:

• skali,
• technologii,
• modelu produkcji,
• poziomu automatyzacji,
• wymagań klienta,
• złożoności organizacyjnej,
• presji kosztowej.

Dopiero później identyfikuje się liderów, którzy osiągnęli porównywalne wyniki.

Warto przy tym wiedzieć, jak prowadzić proces z kandydatami pasywnymi. Masowa wysyłka wiadomości nie zastępuje diagnozy, mapowania i indywidualnej rozmowy o mandacie stanowiska.

6. Proces decyzyjny trwa dłużej niż zainteresowanie kandydata

Dobry kandydat może równolegle prowadzić kilka poufnych rozmów. Jeżeli po spotkaniach z CEO, COO i HR następują kolejne rundy bez jasno określonego celu, organizacja wysyła sygnał o braku spójności.

Kandydat ocenia nie tylko ofertę. Ocenia również:

• sprawność podejmowania decyzji,
• dostęp do osób odpowiedzialnych za mandat,
• spójność komunikacji,
• szacunek do czasu,
• prawdopodobieństwo otrzymania realnego wpływu po zatrudnieniu.

Nie chodzi o skracanie procesu za wszelką cenę. Chodzi o właściwy governance decyzji.

Przed pierwszą rozmową należy ustalić:

1. kto ocenia kompetencje operacyjne,
2. kto ocenia dopasowanie do strategii,
3. kto przekazuje informację zwrotną,
4. kto podejmuje decyzję finalną,
5. do kiedy zostanie zamknięty każdy etap.

Problem ten pokazuje case study dotyczące rekrutacji managera operacyjnego, która trwała miesiącami. Zwiększanie liczby spotkań nie poprawia jakości decyzji, jeżeli kryteria pozostają nieuzgodnione.

7. Nikt nie odpowiada za koszt dalszego wakatu

Każdy uczestnik procesu może odrzucić kandydata, ale nikt nie musi pokazać, ile organizację kosztuje kolejny miesiąc bez Dyrektora Produkcji.

To tworzy asymetrię. Ryzyko zatrudnienia jest widoczne i omawiane na każdym spotkaniu. Koszt braku decyzji pozostaje rozproszony pomiędzy produkcję, jakość, finanse, klientów i czas zarządu.

W efekcie kolejna rozmowa wydaje się bezpieczniejsza niż finalna decyzja.

Koszt wakatu może obejmować:

• niższą produktywność,
• wzrost nadgodzin,
• pogorszenie terminowości,
• dodatkowe koszty jakości,
• odkładany CAPEX,
• przeciążenie COO,
• przesunięte projekty usprawniające,
• opóźnione decyzje personalne.

Dlatego zarząd powinien znać miesięczny koszt dalszego wakatu oraz bezpieczny termin podjęcia decyzji.

Nie chodzi o zatrudnienie pierwszej dostępnej osoby. Chodzi o skrócenie czasu do właściwej decyzji.

Kandydaci są, ale zarząd nadal nie ma pewności

Firma może posiadać shortlistę dobrych kandydatów i nadal nie być gotowa do wyboru.

Taka sytuacja zwykle oznacza, że kandydaci są oceniani według różnych kryteriów albo że nie zdefiniowano, które ryzyko jest najważniejsze.

Jeden kandydat może być silniejszy w zakresie transformacji, drugi w stabilizacji, a trzeci w rozwoju zespołu. Bez hierarchii potrzeb nie da się wskazać osoby najlepszej dla organizacji.

Pokazuje to case study HR miał kandydatów, ale zarząd nie miał pewności.

Rozwiązaniem nie jest automatyczne poszerzenie shortlisty. Najpierw należy wrócić do business case stanowiska i ustalić:

• co ma się zmienić,
• w jakim czasie,
• jakie ryzyko jest nieakceptowalne,
• który kandydat daje największe prawdopodobieństwo osiągnięcia najważniejszego rezultatu.

Jak odblokować rekrutację Dyrektora Produkcji?

Proces należy uporządkować w sześciu krokach.

1. Nazwać problem biznesowy

Nie „brakuje Dyrektora Produkcji”, lecz na przykład: zakład traci terminowość, nie ma właściciela CAPEX albo konflikt pomiędzy funkcjami blokuje wynik.

2. Ustalić nadrzędny rezultat

Zarząd powinien wskazać jeden wynik, który ma pierwszeństwo przed pozostałymi oczekiwaniami.

3. Ujednolicić mandat

CEO, COO i HR powinni uzgodnić odpowiedzialność, uprawnienia, zasoby oraz sposób oceny roli.

4. Odróżnić warunki konieczne od preferencji

Pozwala to poszerzyć rynek bez obniżania kryteriów odpowiedzialnych za wynik.

5. Wyznaczyć właściciela decyzji

Jedna osoba powinna odpowiadać za finalne rozstrzygnięcie i znać koszt dalszego wakatu.

6. Ustalić tempo procesu

Terminy spotkań, informacji zwrotnych i decyzji powinny być znane przed rozpoczęciem rozmów.

Jeżeli stanowisko wpływa na wynik całej organizacji, odpowiednim rozwiązaniem może być Executive Search stanowisk wpływających na wynik.

Kiedy problemem nie jest rynek, lecz model zarządzania?

Nie każda zatrzymana rekrutacja oznacza, że trzeba zwiększyć liczbę wiadomości albo zmienić firmę rekrutacyjną.

Problem może leżeć w organizacji, która:

• nie uzgodniła miejsca Dyrektora Produkcji w strukturze,
• nie rozdzieliła odpowiedzialności pomiędzy COO i Plant Managera,
• oczekuje transformacji bez przekazania mandatu,
• nie chce podejmować trudnych decyzji personalnych,
• pozostawia sprzeczne priorytety,
• próbuje naprawić strukturę poprzez zatrudnienie jednej osoby.

W takim przypadku konsultant powinien powiedzieć, że sama rekrutacja nie rozwiąże problemu.

Najpierw trzeba ustalić, czy rola jest potrzebna w obecnym kształcie i czy organizacja stworzy warunki do osiągnięcia wyniku.

Co najczęściej pytają zarządy i HR?

Czy warto czekać na idealnego Dyrektora Produkcji?

Warto czekać na osobę właściwą dla problemu, ale nie na profil spełniający długą listę drugorzędnych oczekiwań. Granicę powinien wyznaczać koszt wakatu i ryzyko kompromisu.

Jak długo może trwać Executive Search?

Czas zależy od lokalizacji, technologii, skali odpowiedzialności i poufności. Wydłużenie procesu jest uzasadnione, jeśli rozszerza właściwy rynek. Nie jest uzasadnione, jeśli wynika z braku decyzji po stronie firmy.

Czy kandydat musi pochodzić z tej samej branży?

Nie zawsze. Znaczenie mają model produkcji, poziom automatyzacji, wymagania jakościowe, skala odpowiedzialności i doświadczenie w rozwiązaniu podobnego problemu.

Kto powinien podjąć decyzję o zatrudnieniu?

Jedna wskazana osoba, najczęściej CEO, COO albo właściciel firmy. Pozostali uczestnicy powinni oceniać określone ryzyka, ale rozproszona odpowiedzialność wydłuża proces.

Co zrobić, gdy finalista rezygnuje?

Należy ustalić, czy przyczyną była indywidualna sytuacja, kontroferta, sposób prowadzenia procesu czy brak wiarygodnego mandatu. Automatyczne powtórzenie tych samych działań może przynieść identyczny rezultat.

Wniosek dla zarządu

Zatrzymana rekrutacja Dyrektora Produkcji jest często sygnałem większego problemu. Organizacja nie uzgodniła, jakiej zmiany oczekuje od lidera i za jaki wynik jest gotowa przekazać realną odpowiedzialność.

Warto potraktować ten moment jako test jakości zarządzania, a nie wyłącznie niepowodzenie procesu rekrutacyjnego.

Dobrze zdefiniowana decyzja skraca drogę do właściwego lidera, ogranicza ryzyko błędnego zatrudnienia i chroni wynik zakładu, zanim koszt wakatu stanie się kosztem utraconej strategii.

Jeżeli proces trwa, ale nie prowadzi do decyzji, pierwszym krokiem powinno być uporządkowanie mandatu, kryteriów i realnego rynku kandydatów.

Porozmawiaj z be5 GROUP o odblokowaniu rekrutacji Dyrektora Produkcji.

Możesz również umówić 30-minutową poufną rozmowę, podczas której nazwiemy źródło blokady, koszt dalszego wakatu i właściwy sposób dotarcia do rynku.