Pozorność oszczędności zarządu na executive search
Pozorność oszczędności zarządu na procesie executive search zwiększa koszt wakatu, ryzyko błędu i presję na EBITDA w firmach produkcyjnych w Polsce dziś.
Autor: Jacek Płuciennik | be5 GROUP
Data: 6 września 2026
Czas czytania: 7 min
W zakładzie produkcyjnym wakat na poziomie dyrektorskim rzadko wygląda jak kryzys pierwszego dnia. Przez kilka tygodni zespół „dowozi”, decyzje przejmuje prezes albo COO, a kluczowi klienci nie widzą jeszcze problemu. Właśnie dlatego pozorność oszczędności zarządu na procesie executive search jest tak kosztowna: decyzja o niewydawaniu budżetu na znalezienie właściwego lidera daje natychmiastową ulgę w P&L, lecz jednocześnie uruchamia koszty, których nie widać w jednej pozycji budżetowej.
W jednej z firm produkcyjnych brak osoby odpowiedzialnej za operacje miał być rozwiązany wewnętrznie. Zarząd uznał, że zespół produkcji jest doświadczony, a rynek nie uzasadnia angażowania partnera Executive Search. Po dziewięciu miesiącach firma nadal nie miała właściciela wyniku operacyjnego. Terminowość spadła, eskalacje od dwóch najważniejszych klientów trafiały bezpośrednio do zarządu, a plan inwestycyjny przesuwał się z kwartału na kwartał.
Koszt usługi rekrutacyjnej byłby prosty do zatwierdzenia. Koszt braku decyzji rozlał się natomiast na marżę, czas zarządu, przepustowość zakładu i wiarygodność firmy wobec odbiorców.
Gdzie powstaje pozorność oszczędności zarządu na procesie executive search
Najczęstszy błąd polega na porównaniu dwóch nieporównywalnych kwot: honorarium za Executive Search oraz kosztu „samodzielnego prowadzenia tematu”. To drugie często jest wpisywane do budżetu jako zero. W rzeczywistości nie jest zerem, ponieważ obowiązki wakującego lidera przejmują osoby, które już mają pełne zakresy odpowiedzialności.
Gdy nie ma dyrektora produkcji, decyzje o priorytetach zleceń podejmuje zwykle kilka osób naraz. Dyrektor handlowy chroni klienta, kierownik zakładu chroni realizację bieżącego planu, CFO pilnuje kosztów, a właściciel próbuje rozstrzygać spory operacyjne. Każda z tych decyzji może być racjonalna lokalnie. Razem często nie tworzą jednak jednego kierunku dla fabryki.
W firmach przemysłowych koszt wakatu nie ogranicza się do niewypłaconego wynagrodzenia. Obejmuje opóźnione decyzje inwestycyjne, nieoptymalne wykorzystanie mocy, nadgodziny, błędy w planowaniu materiałowym, utratę koncentracji kadry zarządzającej oraz obniżenie zdolności do obrony marży. Jeżeli stanowisko wpływa na sprzedaż, produkcję, finanse lub business continuity, każdy miesiąc bez właściwego właściciela decyzji działa przeciwko EBITDA.
„Firmy rzadko przegrywają przez brak kandydatów. Znacznie częściej przegrywają przez zbyt późne decyzje personalne.” - Jacek Płuciennik
Problem nie zaczyna się od rekrutacji
Zarząd jest właścicielem problemu biznesowego. HR jest właścicielem procesu. To rozróżnienie ma znaczenie, bo źle postawione pytanie prowadzi do złej decyzji. Pytanie nie powinno brzmieć: „Czy potrzebujemy rekrutacji dyrektora?”. Właściwe pytanie brzmi: „Co w wyniku firmy pozostaje dziś bez właściciela i ile kosztuje nas ten stan przez kolejne sześć miesięcy?”.
W opisywanej firmie produkcyjnej problemem nie był formalny brak obsady. Problemem była niezdolność do przeprowadzenia zakładu przez wzrost zamówień bez erozji marży. Firma potrzebowała lidera, który jednocześnie uporządkuje odpowiedzialność operacyjną, odzyska kontrolę nad planowaniem i będzie partnerem dla handlu w rozmowach o realnych terminach oraz rentowności kontraktów.
Dopiero tak zdefiniowana potrzeba pozwala ocenić, kogo należy pozyskać. Nie szukano osoby, która wcześniej pracowała na podobnym stanowisku. Szukano menedżera, który już przeprowadził organizację przez napięcie między wzrostem wolumenu, ograniczoną przepustowością i presją kosztową. Różnica jest zasadnicza, szczególnie tam, gdzie jedna nietrafiona decyzja personalna może opóźnić inwestycję albo osłabić relacje z kluczowym odbiorcą.
Dlaczego wcześniejsze działania nie zadziałały
Firma próbowała najpierw obsadzić lukę wewnętrznie. To rozwiązanie ma sens, gdy organizacja ma gotowego sukcesora, a zakres odpowiedzialności jest stabilny. Tutaj sukcesorzy byli bardzo dobrymi wykonawcami w swoich obszarach, ale żaden z nich nie miał doświadczenia w zarządzaniu całością P&L operacyjnego ani mandatu do zmiany utrwalonych zależności między produkcją, jakością i sprzedażą.
Równolegle HR prowadził standardowe działania rynkowe. Zainteresowanie było, lecz nie pojawiali się ludzie, którzy rzeczywiście spełniali warunki zadania. Najsilniejsi kandydaci nie byli aktywni na rynku. Prowadzili zakłady, restrukturyzowali linie produkcyjne, negocjowali z centralami grup kapitałowych lub właśnie realizowali inwestycje. Nie reagują na szerokie komunikaty. Rozmawiają wtedy, gdy ktoś potrafi precyzyjnie pokazać wagę decyzji, zakres wpływu i realność mandatu.
Zarząd oszczędzał więc na procesie, który miał dotrzeć dokładnie do tej grupy. Jednocześnie tracił czas, którego nie dało się odzyskać po podpisaniu umowy z właściwym liderem.
Executive Search jako odpowiedź na koszt wakatu
W be5 GROUP rozpoczęliśmy nie od listy wymagań, lecz od rozmowy o konsekwencjach dalszego braku decyzji. Ustaliliśmy, które wskaźniki są krytyczne dla zarządu, gdzie powstaje największe ryzyko dla marży i jakie uprawnienia musi otrzymać nowy lider, aby nie stał się kolejnym uczestnikiem wieloosobowego zarządzania problemem.
Następnie uruchomiliśmy Direct Search wśród menedżerów pasywnych, działających w firmach o porównywalnej skali, złożoności produkcyjnej i presji klientów. Nie chodziło o zebranie szerokiego rynku. Chodziło o dotarcie do osób, które miały potwierdzone doświadczenie w sytuacji biznesowo podobnej do tej, z którą mierzył się klient.
Istotna była również dyscyplina decyzyjna po stronie organizacji. Executive Search nie zastąpi zarządu w podjęciu decyzji, ale może znacząco ograniczyć ryzyko wyboru przez właściwe zdefiniowanie profilu sukcesu, weryfikację doświadczenia i konsekwentne prowadzenie procesu. W tym przypadku zarząd nie oceniał deklaracji. Oceniał konkretne sytuacje: poprawę produktywności, odzyskanie kontroli nad kosztami, zarządzanie konfliktem celów oraz obronę relacji handlowych w okresie operacyjnej presji.
Efekt był widoczny poza działem HR
Po zatrudnieniu właściwego lidera firma w pierwszej kolejności odzyskała jedno centrum odpowiedzialności za operacje. Uporządkowano priorytety produkcyjne, skrócono ścieżkę eskalacji i przywrócono zarządowi czas na decyzje inwestycyjne zamiast codziennego gaszenia problemów zakładu.
W kolejnych miesiącach poprawiła się przewidywalność realizacji zamówień, a rozmowy z kluczowymi klientami przestały opierać się na deklaracjach bez pokrycia. To nie jest efekt samego zatrudnienia. To efekt pozyskania człowieka, który potrafił przełożyć strategię wzrostu na rytm operacyjny, odpowiedzialność zespołów i decyzje chroniące marżę.
Czy każda krytyczna rola wymaga Executive Search? Nie. Jeżeli firma ma realnego następcę, jasno przygotowaną sukcesję i stabilne otoczenie biznesowe, rekrutacja wewnętrzna może być najlepszym rozwiązaniem. Jeżeli jednak wakat dotyczy osoby, od której zależą EBITDA, ciągłość produkcji, duży klient lub powodzenie inwestycji, oszczędność na dotarciu do rynku pasywnego bywa jedynie przesunięciem kosztu w czasie.
Jeżeli podobny problem występuje również w Państwa organizacji, warto najpierw policzyć koszt braku właściwego lidera - nie tylko koszt jego pozyskania. Dopiero wtedy rozmowa o Executive Search staje się decyzją biznesową, a nie pozycją do cięcia w budżecie.
