Rekrutacja managerów zaczyna się od złego pytania

Rekrutacja managerów: dlaczego większość firm zaczyna od złego pytania? Poznaj koszt wakatu, ryzyko dla EBITDA i sposób na lepszą decyzję zarządczą.

Autor: Jacek Płuciennik - be5-group.pl | Data: 15 września 2026 | Czas czytania: 6 min

Rekrutacja managerów. Dlaczego większość firm zaczyna od złego pytania? Bo pytają: „Kogo mamy zatrudnić?”. Tymczasem Zarząd powinien zacząć od pytania znacznie mniej wygodnego: „Jaki wynik biznesowy ma zostać odzyskany lub zbudowany dzięki tej decyzji w ciągu najbliższych 12 miesięcy?”. Różnica wydaje się językowa. W praktyce decyduje o tym, czy firma pozyska lidera zdolnego zatrzymać spadek marży, poprawić OEE albo ustabilizować produkcję, czy jedynie osobę dobrze pasującą do opisu stanowiska.

Wakatu na poziomie Plant Managera, COO, CFO, Dyrektora Produkcji czy Dyrektora Sprzedaży nie można traktować jak problemu administracyjnego. To okres, w którym firma podejmuje decyzje wolniej, eskalacje trafiają zbyt wysoko, projekty inwestycyjne tracą właściciela, a zespół operacyjny zaczyna zarządzać własną niepewnością. Koszt nie mieści się w budżecie HR. Jest widoczny w EBITDA.

Rekrutacja managerów nie zaczyna się od profilu

Najczęstszy scenariusz wygląda podobnie. Firma ma wakat, przygotowuje listę wymagań, odtwarza profil poprzednika i oczekuje, że rynek dostarczy możliwie zbliżoną osobę. Pytanie brzmi wtedy: ile lat doświadczenia powinna mieć, z jakiej branży pochodzić i jakiego systemu używała.

Te dane mają znaczenie, ale nie odpowiadają na problem. Można znaleźć menedżera z właściwego sektora, doświadczeniem w podobnej skali zakładu i dobrą znajomością procesów, który nie poradzi sobie w organizacji wymagającej szybkiej odbudowy dyscypliny kosztowej. Można też odrzucić lidera spoza najbliższego kręgu konkurentów, choć to właśnie on potrafi przeprowadzić transformację operacyjną.

Właściwe pytanie brzmi: co konkretnie ten człowiek ma zmienić? Czy ma podnieść OEE o kilka punktów, odbudować terminowość dostaw, skrócić cykl decyzyjny, przygotować zakład do wzrostu wolumenu, przejąć odpowiedzialność za trudną relację z kluczowym klientem czy zabezpieczyć sukcesję po nagłym odejściu członka Zarządu?

Dopiero po tej odpowiedzi można określić, jakie doświadczenie jest warunkiem koniecznym, a jakie tylko wygodnym skrótem myślowym. W rekrutacji krytycznych ról nie wygrywa organizacja z najdłuższą listą wymagań. Wygrywa ta, która najprecyzyjniej definiuje mandat biznesowy.

Koszt wakatu rośnie, gdy firma szuka kopii poprzednika

Kopia poprzednika bywa bezpieczną decyzją tylko wtedy, gdy problem firmy pozostaje identyczny. A to zdarza się rzadko. Zakład, który dwa lata temu potrzebował stabilnego administratora wzrostu, może dziś potrzebować lidera zdolnego do restrukturyzacji kosztów, automatyzacji procesu lub uporządkowania odpowiedzialności między produkcją, jakością i utrzymaniem ruchu.

Jeżeli firma odtwarza dawny profil bez ponownej diagnozy, wydłuża proces na dwóch poziomach. Po pierwsze, szuka w zbyt wąskiej puli. Po drugie, wprowadza do rozmów decydentów z różnymi, często niewypowiedzianymi oczekiwaniami. CEO oczekuje wzrostu, CFO kontroli kosztów, COO poprawy wykonania, a HR otrzymuje dokument, w którym wszystkie te potrzeby są zapisane jako równorzędne. Rezultatem jest brak decyzji albo decyzja kompromisowa.

W tym czasie koszt wakatu nie stoi w miejscu. W produkcji może oznaczać niższą dostępność linii, wolniejsze usuwanie przyczyn źródłowych, wzrost nadgodzin, narastające reklamacje lub utraconą zdolność do realizacji planu. W funkcjach komercyjnych oznacza wolniejszą reakcję na presję cenową i słabszą ochronę marży. Na poziomie finansowym może opóźnić decyzje inwestycyjne, refinansowanie lub porządkowanie cash flow.

Nie każdy wakat da się przeliczyć jedną prostą formułą. To zależy od skali zakładu, poziomu decyzyjności roli i tego, jak długo organizacja może działać w trybie zastępczym. Jedno jest stałe: im bardziej krytyczne stanowisko, tym mniej sensu ma traktowanie czasu jako bezpłatnego zasobu.

„Firmy rzadko przegrywają przez brak kandydatów. Znacznie częściej przegrywają przez zbyt późne decyzje personalne.” – Jacek Płuciennik

Zanim ruszy Direct Search, trzeba ustalić cztery odpowiedzi

Dobra diagnoza nie wymaga wielotygodniowych warsztatów. Wymaga dyscypliny decyzyjnej. Zarząd i właściciel roli powinni uzgodnić cztery kwestie: wynik oczekiwany po 6 i 12 miesiącach, ograniczenia, których nowy lider nie zmieni od razu, zakres realnego mandatu oraz cenę braku decyzji.

Pierwsza odpowiedź eliminuje ogólniki. „Poprawa efektywności” nie jest celem. Celem może być na przykład odzyskanie terminowości dostaw na poziomie pozwalającym utrzymać kluczowy kontrakt albo obniżenie kosztów złej jakości w wybranej grupie produktów.

Druga odpowiedź chroni przed pozornie idealnym wyborem. Jeśli firma ma ograniczony CAPEX, napiętą sytuację kadrową lub rozproszoną strukturę decyzyjną, lider musi mieć doświadczenie w osiąganiu wyniku właśnie w takich warunkach. Nie wystarczy, że wcześniej zarządzał nowoczesnym zakładem z pełnym zapleczem inwestycyjnym.

Trzecia odpowiedź jest często pomijana. Menedżer nie zrealizuje ambitnego celu bez prawa do podejmowania decyzji, wpływu na zespół i jasnej relacji z Zarządem. Rekrutowanie osoby do transformacji bez przekazania jej mandatu prowadzi do kosztownej frustracji po obu stronach.

Czwarta odpowiedź nadaje sprawie właściwy priorytet. Jeżeli miesiąc bez Dyrektora Produkcji kosztuje firmę utratę wydajności, marży lub kluczowego klienta, proces nie może być prowadzony w rytmie przypadkowych kalendarzy. Powinien mieć właściciela, termin decyzji i zdefiniowane kryteria wyboru.

Dlaczego kandydaci pasywni są często właściwą odpowiedzią

Przy rolach krytycznych biznesowo najlepsza osoba rzadko podejmuje decyzję pod wpływem komunikatu rynkowego. Zwykle prowadzi zakład, odpowiada za wynik P&L, kończy transformację albo jest kluczowa dla właściciela obecnej organizacji. Nie czeka na zmianę. Trzeba dotrzeć do niej z precyzyjną propozycją biznesową.

To nie oznacza, że każdy skuteczny menedżer z konkurencji będzie właściwym wyborem. Direct Search ma wartość wtedy, gdy nie polega na mechanicznym kopiowaniu nazwisk, lecz na mapowaniu rynku przez pryzmat problemu do rozwiązania. Firma potrzebująca lidera do poprawy OEE powinna szukać innych doświadczeń niż organizacja, która przygotowuje integrację przejętego zakładu lub buduje funkcję R&D.

Taka praca wymaga również uczciwego nazwania ryzyk. Kandydat może mieć znakomite wyniki, ale osiągnięte w strukturze o większej dojrzałości procesowej. Może znać branżę, lecz nie mieć doświadczenia w sytuacji kryzysowej. Może być świetnym operatorem, ale nie udźwignąć relacji z właścicielem, radą nadzorczą lub międzynarodową centralą. Te różnice powinny być ocenione przed decyzją, a nie tłumaczone po kilku miesiącach.

Rola partnera Executive Search: zmienić jakość decyzji

W Executive Search wartością nie jest liczba przedstawionych osób. Jest nią skrócenie drogi od nieprecyzyjnego problemu do decyzji, której można bronić przed Zarządem i właścicielem. Partner powinien zakwestionować profil, jeśli jest zbiorem życzeń, sprawdzić dostępność rynku, dotrzeć do kandydatów pasywnych i oddzielić reputację od udokumentowanej zdolności do osiągania wyniku.

W be5 GROUP proces zaczyna się od zrozumienia kosztu braku właściwego lidera. To zmienia rozmowę. Zamiast pytać wyłącznie, kto spełnia wymagania, ustalamy, kto jest w stanie przejąć odpowiedzialność za konkretną zmianę w biznesie. W rolach takich jak Plant Manager, CFO, COO czy Dyrektor Produkcji ta różnica przekłada się na tempo decyzji i ograniczenie ryzyka błędnego zatrudnienia.

Nie każda firma potrzebuje od razu pełnego procesu poszukiwawczego. Jeśli zakres roli jest stabilny, sukcesor wewnętrzny jest realny, a rynek znany, właściwym rozwiązaniem może być inna ścieżka. Jeżeli jednak wakat blokuje wynik, a wymagania są niejednoznaczne, oszczędzanie na diagnozie niemal zawsze wraca jako koszt czasu, marży i utraconej kontroli.

Najlepszą chwilą na postawienie właściwego pytania nie jest moment po nieudanej decyzji. Jest nim dzień, w którym Zarząd zauważa, że stanowisko przestało być pozycją w strukturze, a stało się ryzykiem dla wyniku. Od tego momentu nie trzeba szukać „idealnego managera”. Trzeba znaleźć lidera, który rozwiąże konkretny problem firmy.