Firma szukała oszczędności. Problem nie siedział po drugiej stronie stołu.
Autor: Jacek Płuciennik | be5 GROUP Executive Search Polska
Data: 3 września 2026
Czas czytania: 9 minut
Pierwsze spotkanie nie dotyczyło rekrutacji.
Nie padło ani jedno pytanie o Executive Search.
Nikt nie zapytał o kandydatów.
Zarząd chciał rozmawiać o kosztach.
Przed firmą stał konkretny problem. Marża była pod coraz większą presją. Zakupy rosły. Dostawcy coraz twardziej negocjowali warunki. W organizacji pojawiało się przekonanie, że gdzieś pomiędzy arkuszami Excela, raportami i kolejnymi analizami ukrywa się oszczędność, której jeszcze nie udało się znaleźć.
Dyrektor Zakupów odszedł kilka miesięcy wcześniej.
Firma nadal funkcjonowała.
I właśnie dlatego nikt nie widział problemu.
Wszystko działało. Przynajmniej na pierwszy rzut oka
To była duża firma produkcyjna z województwa dolnośląskiego.
Ponad 700 pracowników.
Produkcja pracowała zgodnie z planem. Klienci otrzymywali zamówienia. Ciężarówki przyjeżdżały i wyjeżdżały. Z zewnątrz niewiele wskazywało na to, że organizacja zaczyna tracić kontrolę nad jednym z najważniejszych obszarów wpływających na wynik.
Po odejściu Dyrektora Zakupów obowiązki zostały podzielone.
Część przejął CFO.
Część COO.
Niektóre decyzje zostały w zespole zakupowym.
Brzmiało rozsądnie.
W wielu firmach dokładnie tak wygląda rozwiązanie tymczasowe.
Problem polegał na tym, że rozwiązania tymczasowe mają dziwną tendencję do zostawania na dłużej.
Nikt nie zauważył momentu, w którym zaczęły znikać pieniądze
To nie był spektakularny kryzys.
Nie było wielkiej awarii.
Nie było zatrzymanej produkcji.
Nie było dramatycznego maila od kluczowego klienta.
Kontrakty były odnawiane.
Ceny były negocjowane.
Zakupy funkcjonowały.
Ale coraz częściej działania były reaktywne zamiast strategiczne.
Kolejne decyzje podejmowano później niż wcześniej.
Niektórych rozmów z dostawcami po prostu nie prowadzono.
Część negocjacji kończyła się utrzymaniem warunków, które kilka miesięcy wcześniej mogłyby wyglądać zupełnie inaczej.
Najgorsze było jednak coś innego.
Nikt nie potrafił jasno odpowiedzieć na pytanie:
Kto odpowiada za wynik zakupów?
Jeżeli zastanawiasz się, jak szybko rośnie koszt takiej sytuacji, warto przeczytać również historię:
Kluczowy lider odszedł. Jak HR może ograniczyć koszt wakatu i ryzyko biznesowe?
Bo właśnie od takich pozornie niegroźnych sytuacji zaczynają się najdroższe problemy.
HR zauważył problem wcześniej niż liczby
Ciekawa rzecz wydarzyła się podczas jednego ze spotkań.
CFO mówił o kosztach.
COO mówił o ciągłości działania.
Zespół zakupowy opowiadał o bieżących wyzwaniach.
I wtedy padło proste pytanie ze strony HR.
Kto dzisiaj odpowiada za wynik zakupów?
Przez chwilę zrobiło się cicho.
Potem pojawiło się kilka odpowiedzi.
Każda logiczna.
Każda częściowo prawdziwa.
I właśnie wtedy wszyscy zrozumieli, że problem nie polega na kosztach.
Problem polega na odpowiedzialności.
Bo jeśli kilka osób odpowiada za ten sam wynik, najczęściej nie odpowiada za niego nikt.
Dla HR był to moment przełomowy.
Dla zarządu również.
Nagle okazało się, że organizacja nie ma problemu zakupowego.
Ma problem właściciela decyzji.
600 000 euro nie zniknęło przez ceny
Kilka tygodni później rozpoczęła się dokładniejsza analiza.
Wtedy pojawiły się liczby.
Szacunkowo organizacja mogła tracić nawet równowartość 600 000 euro rocznie.
Nie dlatego, że ktoś popełnił jeden wielki błąd.
Nie dlatego, że dostawcy oszukiwali.
Nie dlatego, że zespół zakupowy nie wykonywał swojej pracy.
Straty pojawiały się dlatego, że przez wiele miesięcy nikt nie patrzył na zakupy jako na jeden strategiczny organizm.
Każda pojedyncza decyzja wyglądała racjonalnie.
Dopiero suma tych decyzji zaczęła kosztować setki tysięcy euro.
To bardzo podobny mechanizm do sytuacji, które opisujemy w portfolio:
Proces rekrutacji stanowisk krytycznych. Dlaczego jedna decyzja może kosztować więcej niż cały projekt Executive Search?
Bo największe koszty bardzo rzadko powstają jednego dnia.
Najczęściej powstają codziennie.
Zarząd nie potrzebował rekrutacji
To był moment, w którym do rozmowy został włączony zespół be5 GROUP.
I właśnie wtedy wydarzyło się coś, co widzimy bardzo często.
Klient zgłasza potrzebę zatrudnienia człowieka.
Po kilku rozmowach okazuje się, że tak naprawdę nie potrzebuje człowieka.
Potrzebuje rozwiązania problemu biznesowego.
To ogromna różnica.
Nie szukaliśmy osoby na stanowisko Dyrektora Zakupów.
Szukaliśmy lidera zdolnego odzyskać kontrolę nad wynikiem.
Osoby, która rozumie produkcję.
Zarządza strategicznymi negocjacjami.
Potrafi rozmawiać z dostawcami.
Rozumie wpływ zakupów na marżę, EBITDA oraz ciągłość działania.
Dopiero wtedy rozpoczęliśmy proces Executive Search.
Jeżeli zastanawiasz się, dlaczego firmy korzystają z tej formuły przy stanowiskach mających wpływ na wynik firmy, warto zobaczyć również:
Executive Search Polska i koszt decyzji zarządu
Dlaczego HR został właścicielem procesu
To jeden z tych elementów, które często umykają.
Problem należał do zarządu.
To zarząd odpowiadał za wynik firmy.
To zarząd odczuwał presję kosztową.
To zarząd analizował marżę.
Ale właścicielem procesu znalezienia rozwiązania był HR.
To HR uporządkował potrzeby organizacji.
To HR pomógł przełożyć problem biznesowy na wymagania wobec przyszłego lidera.
To HR był partnerem procesu po stronie klienta.
W dobrze działających organizacjach wygląda to właśnie w ten sposób.
Zarząd jest właścicielem problemu.
HR jest właścicielem procesu.
A partner Executive Search dostarcza rozwiązanie.
Co zmieniło się po zatrudnieniu nowego lidera
Największą zmianą nie były nowe umowy.
Nie były nią również negocjacje.
Ani poziom zapasów.
Największą zmianą było odzyskanie właściciela decyzji.
Nagle wszystkie obszary zaczęły działać według jednej strategii.
Produkcja.
Planowanie.
Zakupy.
Finanse.
Dostawcy.
Ryzyko.
Organizacja odzyskała osobę odpowiedzialną za wynik.
I właśnie od tego momentu rozpoczęła się realna poprawa.
Nie dlatego, że zatrudniono Dyrektora Zakupów.
Dlatego, że odzyskano kontrolę nad obszarem mającym bezpośredni wpływ na marżę.
Najważniejsza lekcja dla zarządu
Najdroższe wakaty nie zawsze zatrzymują firmę.
Znacznie częściej działają po cichu.
Nie powodują alarmów.
Nie wywołują kryzysów.
Nie pojawiają się w raportach.
Po prostu każdego dnia obniżają jakość decyzji.
A wraz z nią marżę.
EBITDA.
Przewidywalność biznesu.
I bezpieczeństwo działania.
W tej historii problemem nie był brak Dyrektora Zakupów.
Problemem był brak właściciela wyniku.
To zasadnicza różnica.
Jeżeli podobny problem występuje również u Ciebie
Bardzo często organizacje zakładają, że mają jeszcze czas.
Kilka tygodni.
Kilka miesięcy.
Jeszcze jeden kwartał.
Później okazuje się, że koszt oczekiwania był znacznie większy niż koszt decyzji.
To dlatego temat sukcesji i ciągłości działania zaczyna się dużo wcześniej, niż większość zarządów przypuszcza.
Sukcesja zaczyna się wtedy, gdy właściciel uważa, że jeszcze jest czas
Jeżeli w Państwa organizacji:
- odpowiedzialność została rozproszona pomiędzy kilka osób,
- kluczowy lider odszedł,
- koszt problemu rośnie szybciej niż gotowość do podjęcia decyzji,
- HR sygnalizuje ryzyko biznesowe,
- zarząd coraz częściej zarządza skutkami zamiast przyczynami,
warto porozmawiać.
Nie o rekrutacji.
O ryzyku biznesowym.
O autorze
Jacek Płuciennik – Founder be5 GROUP
Od ponad 20 lat wspiera właścicieli firm, zarządy oraz dyrektorów HR w obszarze Executive Search, sukcesji i ograniczania ryzyka personalnego. Pomaga organizacjom chronić marżę, EBITDA i ciągłość działania poprzez właściwe decyzje dotyczące ludzi.
