Trzech managerów przejęło obowiązki jednego dyrektora. Po 5 miesiącach zarząd szukał następców.

Autor: Jacek Płuciennik - be5 GROUP Executive Search Polska

Data: 5 września 2026

Czas czytania: 6 minut

Po odejściu Dyrektora Operacyjnego firma nie zdecydowała się na natychmiastową rekrutację. Zarząd uznał, że obowiązki można tymczasowo rozdzielić pomiędzy CFO, Dyrektora Produkcji i Prezesa. Produkcja działała. Klienci nie odchodzili. Wyniki wyglądały stabilnie.

Problem pojawił się później.

Problem biznesowy

Dyrektor Operacyjny odszedł w spokojnych okolicznościach.

Nie było konfliktu. Nie było nagłej rezygnacji. Nie było sytuacji kryzysowej wymagającej działania z dnia na dzień.

Zarząd firmy produkcyjnej zatrudniającej ponad 300 pracowników miał czas na przygotowanie planu przejściowego.

Podczas jednego ze spotkań pojawiła się propozycja, która wydawała się rozsądna.

Zamiast natychmiast rozpoczynać https://be5-group.pl/blog/executive-search-w-polsce-skuteczna, obowiązki Dyrektora Operacyjnego miały zostać podzielone pomiędzy Dyrektora Produkcji, CFO oraz Prezesa.

Każdy znał organizację.

Każdy miał doświadczenie.

Każdy był cenionym liderem.

Na pierwszy rzut oka rozwiązanie wydawało się logiczne.

Po co uruchamiać proces poszukiwania nowego lidera, skoro kompetencje znajdują się już wewnątrz organizacji?

Właśnie w taki sposób rozpoczął się problem, którego przez wiele tygodni nikt nie zauważył.

Wszystko działało. Przynajmniej pozornie.

Przez pierwsze tygodnie nie wydarzyło się nic niepokojącego.

Produkcja realizowała plan.

Klienci odbierali zamówienia.

Spotkania zarządu odbywały się zgodnie z harmonogramem.

Nie pojawiały się alarmujące wskaźniki.

Dlatego organizacja uznała, że podjęta decyzja była właściwa.

Jednocześnie zaczęły znikać rzeczy, których nie widać w raportach dziennych.

Program poprawy produktywności był omawiany, ale nie miał właściciela.

Projekt modernizacji jednego z kluczowych obszarów produkcyjnych przechodził pomiędzy finansami, produkcją i zarządem.

Rosła liczba decyzji wymagających współpracy kilku działów.

Nikt nie blokował tych tematów świadomie.

Problem polegał na tym, że nikt nie czuł się ich pełnoprawnym właścicielem.

To właśnie w takich sytuacjach zaczyna pojawiać się koszt wakatu, którego początkowo nie widać w raportach finansowych.

Organizacja nie wpadła w chaos.

Wpadła w coś znacznie bardziej niebezpiecznego.

Powolną utratę sterowności.

Pierwsze sygnały nie pojawiły się w finansach

Najciekawsze było to, że problem jako pierwszy zauważył nie zarząd.

Problem zauważył HR Director.

Z perspektywy zarządu firma nadal funkcjonowała poprawnie.

Z perspektywy HR zaczynały pojawiać się sygnały przeciążenia organizacji.

Coraz więcej tematów krążyło pomiędzy kilkoma osobami.

Coraz częściej trudno było wskazać jednego właściciela projektu.

Coraz częściej eskalacje trafiały bezpośrednio do Prezesa.

Ludzie nadal podejmowali decyzje.

Ale coraz mniej decyzji było podejmowanych szybko.

To właśnie wtedy HR rozpoczął rozmowę z zarządem o uruchomieniu procesu Executive Search.

Nie dlatego, że brakowało człowieka.

Dlatego, że zaczynało brakować właściciela wyniku.

Pytanie, które zmieniło kierunek projektu

Kiedy rozpoczęliśmy współpracę, nie zaczęliśmy od tworzenia opisu stanowiska.

Nie analizowaliśmy listy obowiązków.

Nie rozmawialiśmy o kompetencjach technicznych.

Zadaliśmy jedno pytanie:

Których decyzji nie ma dziś kto podejmować?

W sali zapadła cisza.

Przez kilka minut zarząd dyskutował o projektach, spotkaniach i procesach.

Dopiero później rozmowa zeszła na temat decyzji.

To właśnie wtedy okazało się, że firma nie potrzebuje kolejnej osoby do zarządzania produkcją.

Potrzebuje lidera zdolnego połączyć produkcję, jakość, planowanie, inwestycje i wynik finansowy w jeden spójny kierunek działania.

Dopiero po tej diagnozie rozpoczęliśmy projekt Direct Search.

Rola HR w procesie

To właśnie HR był właścicielem procesu znalezienia rozwiązania.

Zarząd pozostawał właścicielem problemu biznesowego.

HR odpowiadał za przygotowanie procesu, koordynację projektu i wsparcie organizacji w podjęciu decyzji.

Tak wygląda większość skutecznych projektów Executive Search realizowanych przez be5 GROUP Executive Search Polska.

Nie zaczynają się od rynku kandydatów.

Zaczynają się od zrozumienia, jaki problem biznesowy ma zostać rozwiązany.

Efekt

W ciągu kilku tygodni przedstawiliśmy grupę kandydatów posiadających doświadczenie w środowiskach o podobnej skali operacyjnej i podobnej odpowiedzialności biznesowej.

Nowy Dyrektor Operacyjny objął odpowiedzialność za obszary wcześniej rozproszone pomiędzy kilku liderów.

Największa zmiana nie była widoczna w strukturze organizacyjnej.

Nie była nawet widoczna w liczbie projektów.

Była widoczna w tempie podejmowania decyzji.

Tematy, które wcześniej krążyły między działami, zaczęły mieć właściciela.

Programy rozwojowe odzyskały priorytet.

Zarząd przestał zajmować się codziennymi eskalacjami operacyjnymi.

Organizacja odzyskała sterowność.

Podobne ryzyko opisujemy również w materiale o braku właściciela.

Co ta sytuacja oznacza dla zarządów

Wiele organizacji zakłada, że odejście lidera można bezpiecznie zamortyzować poprzez podział obowiązków pomiędzy kilku managerów.

Czasami rzeczywiście jest to możliwe.

Warto jednak zadać sobie jedno pytanie.

Czy podzieliłeś zadania, czy podzieliłeś również odpowiedzialność za wynik?

Jeżeli odpowiedź brzmi:

"wszyscy odpowiadają po trochu",

najczęściej oznacza to, że za całość nie odpowiada już nikt.

I właśnie wtedy koszt problemu zaczyna pojawiać się w produktywności, marży, inwestycjach oraz jakości decyzji.

Nie od razu.

Ale zawsze szybciej, niż zakłada zarząd.

Jeżeli podobny problem występuje również u Ciebie

Jeżeli kluczowe decyzje zaczynają być rozproszone pomiędzy kilku managerów, a zarząd coraz częściej wchodzi w operacje zamiast rozwijać firmę, warto wcześniej przeanalizować, czy organizacja nie znajduje się już w sytuacji opisanej w artykule błędach zarządu w myśleniu o koszcie.

Czasami problemem nie jest brak człowieka.

Czasami problemem jest brak właściciela wyniku.

Jeżeli chcesz omówić podobną sytuację w swojej organizacji:

Umów 30-minutową rozmowę

Podczas spotkania przeanalizujemy, czy problem leży w rekrutacji, sukcesji, modelu odpowiedzialności czy w sposobie podejmowania decyzji przez organizację.