Zarząd wybrał taniej - projekt trwał 8 miesięcy dłużej
Zarząd wybrał tańszego partnera. Projekt trwał 8 miesięcy dłużej, podnosząc koszt wakatu, ryzyko klientów i presję na EBITDA. Sprawdź koszt tej decyzji.
Autor: Jacek Płuciennik - be5 GROUP
Data: 24.09.2026
Czas czytania: 8 minut
Producent komponentów dla automotive miał jeden problem, który na początku nie wyglądał jak problem zarządczy: wakat na stanowisku Quality Managera w zakładzie pracującym dla trzech kluczowych klientów. Zarząd wybrał tańszego partnera. Projekt trwał 8 miesięcy dłużej. W tym czasie nie chodziło już o jedną nieobsadzoną funkcję. Rosła liczba eskalacji jakościowych, dyrektor produkcji przejmował zadania operacyjne, a sprzedaż ostrożniej deklarowała terminy dla nowego programu klienta.
Tańsza oferta została wybrana, bo różnica w wynagrodzeniu partnerów rekrutacyjnych była łatwa do pokazania w budżecie. Znacznie trudniej było pokazać koszt braku właściwej osoby w strukturze. To klasyczna asymetria decyzji: cena usługi jest widoczna od razu, koszt zwłoki pojawia się w OEE, reklamacjach, nadgodzinach, utraconych godzinach zarządu i napięciu w relacji z klientem.
Zarząd wybrał tańszego partnera. Co naprawdę kupił?
W tej sytuacji firma nie kupiła oszczędności. Kupiła dłuższy okres niepewności. Partner pracował szeroko, lecz bez precyzyjnego dostępu do kandydatów pasywnych z organizacji o porównywalnej skali, certyfikacjach i odpowiedzialności wobec klientów OEM. Kolejne tygodnie przynosiły kolejne profile, ale nie przybliżały decyzji.
To nie znaczy, że każda tańsza usługa jest błędem. Dla stanowiska o szerokim rynku, niskim koszcie wakatu i niewielkim wpływie na ciągłość operacyjną model oparty na cenie może być racjonalny. Problem zaczyna się wtedy, gdy firma stosuje ten sam filtr do roli, od której zależą klient, marża lub zdolność zakładu do utrzymania standardu jakości.
Quality Manager w produkcji seryjnej nie jest pozycją administracyjną. To osoba, która scala działania jakości, produkcji, inżynierii procesu i dostawców. Jeżeli tej funkcji brakuje, odpowiedzialność nie znika. Rozlewa się po organizacji. Plant Manager podejmuje decyzje, których nie powinien podejmować samodzielnie, inżynierowie gaszą bieżące pożary, a zespół handlowy traci pewność, czy obietnice wobec klienta mają pokrycie w operacji.
Cena partnera nie jest kosztem wakatu
Po ośmiu miesiącach koszt nie wynikał z jednej pozycji w rachunku wyników. Tworzyła go suma małych, lecz powtarzalnych strat: dodatkowe sortowanie, wyższe koszty godzinowe, zaangażowanie liderów, opóźnione decyzje o zmianach procesu oraz ryzyko kolejnej reklamacji. Każda z nich z osobna mogła wyglądać na problem operacyjny. Łącznie wpływały na marżę i zdolność firmy do ochrony EBITDA.
CFO widzi ten mechanizm zwykle później niż dyrektor produkcji. Najpierw pojawiają się odchylenia w kosztach jakości. Potem obniża się produktywność zespołu, który pracuje reaktywnie. Na końcu przychodzi rozmowa z klientem o terminie, jakości albo dodatkowych kosztach. Wtedy wakat zostaje nazwany problemem biznesowym, choć od początku nim był.
Błędna diagnoza: „brakuje nam kandydatów”
Przez pierwsze miesiące firma zakładała, że rynek nie oferuje odpowiednich ludzi. To była wygodna, ale błędna diagnoza. W rzeczywistości organizacja szukała osoby o konkretnym doświadczeniu: jakości w środowisku automotive, zarządzaniu eskalacjami klientowskimi, pracy z dostawcami i autorytecie wystarczającym, by zatrzymać niekorzystne praktyki na hali.
Takich osób nie ma dużo. Co istotniejsze, rzadko podejmują aktywne działania na rynku. Zwykle prowadzą stabilne obszary jakości w konkurencyjnych firmach, znają koszt zmiany pracodawcy i nie reagują na standardowy przekaz. Dotarcie do nich wymaga mapowania rynku, dyskretnego kontaktu oraz rozmowy o skali odpowiedzialności, a nie o samym stanowisku.
„Firmy rzadko przegrywają przez brak kandydatów. Znacznie częściej przegrywają przez zbyt późne decyzje personalne.”
Dla HR problem nie polegał na liczbie otrzymanych profili. HR był właścicielem procesu, w którym należało odzyskać tempo, uszczelnić kryteria decyzyjne i przestać traktować kolejne nieudane podejście jako dowód na niedostępność rynku. Zarząd pozostawał właścicielem problemu: ryzyka dla klienta, marży i business continuity.
Direct Search zaczyna się od rachunku ryzyka
Gdy be5 GROUP przejęła diagnozę, pierwszym krokiem nie było rozpoczęcie szerokich działań. Najpierw ustalono, czego firma broni. Były to trzy elementy: utrzymanie jakości dla kluczowych programów, odciążenie Plant Managera oraz odbudowanie zdolności zespołu do podejmowania decyzji procesowych bez codziennej eskalacji.
Dopiero potem zdefiniowano profil rynku. Nie według listy ogólnych kompetencji, lecz przez środowiska, w których kandydat musiał wcześniej dostarczać wynik: podobna złożoność produkcji, presja klienta, wielozmianowość, dojrzałość systemu jakości i realna odpowiedzialność za zespół. Taka definicja odrzuca część pozornie dobrych osób, ale skraca drogę do decyzji, która ma wartość biznesową.
W Direct Search istotne jest także tempo kalibracji. Zarząd i HR nie potrzebują długiej listy nazwisk, aby poczuć kontrolę nad sytuacją. Potrzebują informacji, czy rynek potwierdza założenia, jaka jest dostępność kompetencji i jakie kompromisy są dopuszczalne bez zwiększania ryzyka. To pozwala wcześnie zdecydować, czy szukać idealnego dopasowania, czy świadomie zmienić konstrukcję roli.
W tym przypadku rynek potwierdził, że profil jest dostępny, ale nie w kanale reaktywnym. Kluczowe było dotarcie do menedżerów, którzy nie rozważali zmiany, lecz mogli ją rozważyć dla większego zakresu wpływu i jasno zdefiniowanej odpowiedzialności operacyjnej. Rozmowa nie dotyczyła wyłącznie przejścia do innej firmy. Dotyczyła mandatu do uporządkowania obszaru, który bez właściciela kosztował przedsiębiorstwo coraz więcej.
Rezultat nie kończy się na obsadzeniu funkcji
Wybrana osoba objęła rolę z jasno określonym celem: ograniczyć liczbę eskalacji, ustabilizować współpracę produkcji i jakości oraz przywrócić Plant Managerowi czas na działania rozwojowe. W kolejnych miesiącach firma odzyskała rytm zarządzania problemami jakościowymi. Ważniejsza od samego zamknięcia procesu była zmiana odpowiedzialności - zadania przestały krążyć między działami bez jednego właściciela.
To jest właściwa miara skuteczności Executive Search i Direct Search. Nie liczba przedstawionych osób ani formalne zamknięcie projektu, lecz moment, w którym przedsiębiorstwo przestaje płacić za wakat. W zakładzie produkcyjnym może to oznaczać mniej kosztów jakości, bardziej przewidywalną wydajność, ochronę klienta albo uniknięcie decyzji, która obniżyłaby marżę na całym programie.
Jak oceniać partnera, gdy stawką jest EBITDA
Zarząd nie musi wybierać najdroższego partnera na rynku. Powinien jednak sprawdzić, czy partner rozumie koszt opóźnienia w konkretnej roli oraz czy potrafi dotrzeć do rynku, którego nie widać w standardowym procesie. Inaczej ocenia się projekt dla Sales Managera broniącego kluczowych kontraktów, inaczej dla Commodity Buyera w momencie presji kosztowej, a jeszcze inaczej dla Automatyka PLC, bez którego rozruch nowej linii przesuwa się o tygodnie.
W każdym z tych przypadków pytanie jest podobne: ile firma traci miesięcznie, gdy właściwa osoba nie jest na stanowisku? Dopiero po tej kalkulacji można sensownie porównywać wynagrodzenie partnerów. Bez niej decyzja zakupowa udaje decyzję biznesową.
Warto też oddzielić szybkość od pośpiechu. Szybkość to jasna diagnoza, dostęp do kandydatów pasywnych i zdolność do prowadzenia zarządu przez trudne kompromisy. Pośpiech to akceptowanie osoby, która wygląda dobrze na papierze, ale nie uniesie skali problemu. Pierwsze ogranicza koszt wakatu. Drugie często tworzy koszt błędnej decyzji personalnej.
Jeżeli wakat wpływa na przychód, OEE, jakość, marżę lub relację z klientem, powinien zostać potraktowany jak ryzyko operacyjne. be5 GROUP prowadzi projekty Executive Search i Direct Search właśnie tam, gdzie firma nie może pozwolić sobie na kolejne miesiące pozornej oszczędności.
Rozmowa o projekcie nie musi zaczynać się od stanowiska. Może zacząć się od jednego pytania: ile kosztuje Państwa kolejny miesiąc bez właściwego właściciela problemu? Skontaktuj się z be5 GROUP lub umów rozmowę w Calendly.
