Dlaczego HR nie powinien zaczynać rekrutacji od ogłoszenia

Autor: Jacek Płuciennik | be5 GROUP Executive Search Polska

Data: 6 września 2026

Czas czytania: 7 min

Najkrótsza odpowiedź

Pytanie, dlaczego HR nie powinien zaczynać procesu od ogłoszenia, ma prostą odpowiedź: ogłoszenie uruchamia rynek, zanim firma podejmie decyzję, jaki problem biznesowy ma rozwiązać. Przy stanowiskach krytycznych - Plant Managerze, Dyrektorze Produkcji, CFO, COO czy członku zarządu - nie chodzi o szybkie zebranie dostępnych nazwisk. Chodzi o ochronę marży, EBITDA, terminów CAPEX i ciągłości działania.

Jeżeli zarząd nie potrafi odpowiedzieć, co dokładnie ma się zmienić w wyniku zatrudnienia lidera, HR nie rozpoczyna rekrutacji. Rozpoczyna kosztowny proces bez właściciela decyzji. A czas wakatu zaczyna pracować przeciwko firmie od pierwszego dnia.

Ogłoszenie daje poczucie ruchu, nie kontroli nad ryzykiem

W firmie produkcyjnej odszedł Dyrektor Produkcji. Zarząd uznał, że problem należy rozwiązać natychmiast, ponieważ za trzy miesiące miało ruszyć nowe gniazdo produkcyjne, a kluczowy klient zapowiedział audyt jakości. HR dostał prostą dyspozycję: przygotować ogłoszenie i uruchomić proces.

Na pierwszy rzut oka decyzja była racjonalna. Stanowisko nie mogło pozostać nieobsadzone, więc należało działać szybko. Tyle że nikt nie zdefiniował, czy nowy dyrektor ma przede wszystkim ustabilizować jakość, podnieść OEE, przejąć odpowiedzialność za zagrożony CAPEX, odbudować dyscyplinę operacyjną czy przygotować sukcesję w zespole kierowników. To nie są różne wersje tego samego stanowiska. To są różne decyzje biznesowe, wymagające innego typu lidera.

Po kilku tygodniach firma miała kandydatów, ale nadal nie miała odpowiedzi, czego oczekuje od człowieka na tej roli po sześciu i dwunastu miesiącach. Zespół oceniał doświadczenie branżowe, zarząd pytał o tempo zmian, a właściciel o lojalność wobec zakładu. Każdy rozmawiał o czymś innym. W efekcie czas upływał, a utracona marża rosła.

Ogłoszenie nie było przyczyną całego problemu. Było jego pierwszym objawem: zastąpiło diagnozę działaniem pozornym.

Koszt wakatu jest większy niż pensja nieobsadzonego lidera

Wakat na stanowisku dyrektorskim rzadko kosztuje tylko tyle, ile wynosi miesięczne wynagrodzenie tej osoby. Jego realny koszt rozlewa się na decyzje, których nikt nie podejmuje, i na decyzje podejmowane za późno.

Załóżmy, że zakład generuje 12 mln zł miesięcznych przychodów przy marży EBITDA na poziomie 10%. Miesięcznie oznacza to 1,2 mln zł EBITDA. Nieobecność Dyrektora Produkcji nie zatrzymuje całej firmy, ale może obniżyć OEE, wydłużyć przezbrojenia, zwiększyć poziom braków i opóźnić reakcję na problemy jakościowe. Spadek EBITDA o zaledwie 5% to 60 tys. zł miesięcznie. Jeśli wakat trwa pięć miesięcy, koszt wynosi już 300 tys. zł - bez uwzględniania ryzyka kar umownych, odejścia kluczowych kierowników, utraty klienta czy opóźnienia inwestycji.

To konserwatywny scenariusz. W branżach automotive, engineering, manufacturing czy defence jedna nietrafiona decyzja operacyjna może mieć konsekwencje mierzone nie w tysiącach, lecz w utraconych kontraktach i wieloletniej reputacji dostawcy.

Dlatego rekrutacja managerów nie powinna zaczynać się od pytania: „Kogo znamy na rynku?”. Pierwsze pytanie brzmi: „Ile firma traci co miesiąc, gdy tej odpowiedzialności nie ma właściwy właściciel?”.

Dlaczego HR nie powinien zaczynać procesu od ogłoszenia na role krytyczne

Przy rolach kierowniczych i dyrektorskich publiczne uruchomienie procesu zawęża perspektywę do osób, które już są w ruchu. Tymczasem najlepsi liderzy odpowiedzialni za wynik zakładu, transformację produkcji czy bezpieczeństwo finansowe zwykle nie szukają zmiany. Są skoncentrowani na własnych celach, planach inwestycyjnych i zespołach.

To właśnie kandydaci pasywni są często grupą, do której firma musi dotrzeć, jeśli chce realnie porównać opcje. Nie dlatego, że każda rola wymaga Executive Search, lecz dlatego, że wąski rynek doświadczonych liderów nie odpowiada na proste komunikaty. Dostęp do rynku nie jest tu przewagą samą w sobie. Przewagą jest właściwe określenie mandatu, ryzyk i efektu, którego organizacja oczekuje.

Direct Search oraz Executive Search Polska mają sens wtedy, gdy są narzędziem ograniczenia ryzyka decyzji. Nie powinny być traktowane jako elegantsza nazwa dla standardowego procesu. Jeśli firma potrzebuje osoby, która uratuje rentowność, zabezpieczy realizację CAPEX albo przejmie zakład w okresie kryzysu, punkt startu musi stanowić diagnoza biznesowa.

Jak mówi Jacek Płuciennik: „Na krytyczne stanowisko nie zatrudnia się historii zawodowej. Podejmuje się decyzję, kto weźmie odpowiedzialność za wynik, gdy plan przestanie działać”.

Najpierw mandat decyzyjny, potem rynek

Dobry proces zaczyna się od rozmowy zarządu i HR o konsekwencjach. Nie o formalnym zakresie odpowiedzialności, lecz o konkretnej zmianie, którą ma dowieźć nowy lider. Czy priorytetem jest odzyskanie marży? Czy trzeba ustabilizować produkcję przed audytem klienta? Czy firma przygotowuje sukcesję po wieloletnim dyrektorze? Czy CFO ma odzyskać kontrolę nad kapitałem obrotowym przed refinansowaniem?

Dopiero wtedy można ustalić, jaki typ doświadczenia jest niezbędny, gdzie kompromis jest dopuszczalny i czego nie wolno zaakceptować. Zarząd jest właścicielem problemu biznesowego. HR jest właścicielem procesu znalezienia rozwiązania. Gdy te role się mieszają, rekrutacja dyrektorów zamienia się w negocjowanie preferencji zamiast w decyzję o przyszłym wyniku firmy.

John P. Kotter wielokrotnie wskazywał, że zmiana organizacyjna wymaga poczucia pilności i jasnej koalicji odpowiedzialnej za kierunek. W przypadku stanowisk krytycznych ta zasada działa dosłownie. Pilność bez kierunku tworzy chaos. Kierunek bez właściciela tworzy zwłokę. A zwłoka na stanowisku Plant Managera lub COO ma bezpośredni rachunek ekonomiczny.

Historia, w której problemem nie był brak ludzi

W jednej z firm przemysłowych wakat na stanowisku COO trwał dłużej, niż zarząd planował. Początkowo traktowano go jako problem kadrowy. W praktyce był to problem decyzyjny: właściciele oczekiwali agresywnego wzrostu, dyrektorzy zakładów bronili stabilności, a dział finansowy domagał się redukcji kapitału obrotowego. Każde oczekiwanie było uzasadnione. Żadne nie zostało jednak ustawione jako priorytet.

W tym samym czasie rosły zapasy, odkładano decyzje inwestycyjne, a dyrektorzy zakładów przejmowali zadania wykraczające poza ich mandat. Organizacja działała, lecz traciła zdolność do szybkiego wykonania strategii. Koszt wakatu nie wynikał z pustego fotela. Wynikał z braku osoby, która mogła rozstrzygać konflikty między sprzedażą, produkcją i finansami.

Dopiero po zdefiniowaniu konkretnego mandatu - poprawa przepływu operacyjnego bez utraty zdolności wzrostu - możliwa była rekrutacja menedżera, a nie poszukiwanie uniwersalnego „silnego COO”. To rozróżnienie skróciło drogę do decyzji, ponieważ wszyscy oceniali jedną rzecz: zdolność do rozwiązania konkretnego problemu biznesowego.

Pytania i odpowiedzi

Czy ogłoszenie zawsze jest błędem?

Nie. Przy dobrze zdefiniowanym stanowisku może być jednym z kanałów dotarcia do rynku. Błędem jest traktowanie go jako początku strategii dla roli o wysokim wpływie na wynik. Im wyższy koszt wakatu i większa odpowiedzialność za EBITDA, tym mniej uzasadnione jest zaczynanie od publikacji zamiast od diagnozy.

Kiedy Executive Search jest uzasadniony?

Gdy firma obsadza rolę krytyczną biznesowo, potrzebuje dostępu do kandydatów pasywnych, działa pod presją czasu albo nie może pozwolić sobie na powtórzenie błędnej decyzji. Dotyczy to szczególnie rekrutacji kierowników, dyrektorów i zarządów w sytuacji transformacji, kryzysu, sukcesji lub inwestycji.

Kto powinien zdefiniować mandat dla nowego lidera?

Zarząd, ponieważ to on ponosi konsekwencje wyniku. HR powinien prowadzić proces, porządkować kryteria i egzekwować dyscyplinę decyzyjną. Partner rekrutacyjny może wnieść perspektywę rynku, ale nie może zastąpić zarządu w odpowiedzi na pytanie, jaki problem firma naprawdę chce rozwiązać.

Wniosek dla zarządu

Najdroższa rekrutacja nie jest tą, która wymaga zaangażowania partnera. Najdroższa jest ta, która przez miesiące szuka odpowiedzi na pytanie, którego zarząd nie zadał przed startem. Wakat na krytycznej roli obciąża wynik każdego dnia, a błędna decyzja może kosztować więcej niż sam okres nieobsadzenia.

Zanim HR rozpocznie proces, zarząd powinien policzyć koszt wakatu, nazwać ryzyko dla marży i EBITDA oraz ustalić mandat dla przyszłego lidera. Dopiero wtedy rynek staje się narzędziem rozwiązania, a nie źródłem kolejnych niejednoznaczności.

Jeżeli w Państwa firmie kluczowy wakat trwa, sukcesja pozostaje nierozstrzygnięta albo odpowiedzialność za wynik została rozproszona między kilka osób, warto najpierw przeanalizować koszt bezczynności. Rozmowa z be5 GROUP może zacząć się właśnie od tej liczby - i od decyzji, której organizacja nie powinna już odkładać.