Zarząd szukał oszczędności zamiast dyrektora zakupów

Autor: Jacek Płuciennik, be5 GROUP Executive Search Polska

Data: 2 września 2026

Czas czytania: 7 minut

Najkrótsza odpowiedź

Gdy zarząd szukał oszczędności zamiast zacząć szukać dyrektora zakupów, zwykle nie ograniczał kosztów. Odkładał decyzję, przez którą firma dalej kupowała drożej, słabiej negocjowała warunki, traciła kontrolę nad zapasem, a w końcu oddawała marżę bez wyraźnej pozycji w rachunku wyników. Wakatu na stanowisku Dyrektora Zakupów nie da się ocenić wyłącznie przez koszt wynagrodzenia osoby, której jeszcze nie ma. Jego rzeczywistym kosztem są decyzje, które w tym czasie nie mają właściciela.

W przedsiębiorstwie produkcyjnym zakupy nie są funkcją administracyjną. Są mechanizmem ochrony EBITDA. Jeśli brakuje lidera zdolnego połączyć strategię zakupową z produkcją, jakością, planowaniem, CAPEX-em i finansami, organizacja zaczyna zarządzać skutkami zamiast przyczynami.

Zarząd szukał oszczędności zamiast dyrektora zakupów

Historia zaczyna się zwykle niewinnie. Dyrektor Zakupów odchodzi w okresie rosnącej presji cenowej. Zarząd przekazuje obowiązki CFO, COO albo Dyrektorowi Operacyjnemu. Pada racjonalnie brzmiące zdanie: „Najpierw uporządkujmy koszty, później zdecydujemy, kogo potrzebujemy”.

Przez pierwsze tygodnie nic spektakularnego się nie dzieje. Dostawy dojeżdżają, produkcja działa, kluczowi dostawcy pozostają ci sami. Problem nie wygląda jak kryzys kadrowy. Wygląda jak przejściowe przeciążenie kilku kompetentnych osób. To właśnie dlatego koszt wakatu bywa tak konsekwentnie niedoszacowany.

Po dwóch lub trzech miesiącach pojawiają się pierwsze objawy. Negocjacje są reaktywne, bo nikt nie prowadzi ich w rytmie całego portfela zakupowego. Alternatywne źródła dostaw istnieją tylko na prezentacjach. Kontrakty indeksowane cenowo są przedłużane bez twardej dyskusji o formule. Zapas bezpieczeństwa rośnie, ponieważ planowanie nie ufa terminowości dostaw. Produkcja absorbuje więcej zmian, a jakość częściej negocjuje odstępstwa, które wcześniej nie przechodziłyby bez analizy ryzyka.

W tym momencie firma nadal może mówić, że „oszczędza na etacie”. Tyle że nie oszczędza. Finansuje brak właściciela decyzji poprzez niższą marżę, zamrożony kapitał obrotowy i większą podatność na przestoje.

Liczby, których nie widać w budżecie etatu

Załóżmy, że firma produkcyjna wydaje rocznie 120 mln zł na materiały, komponenty, usługi techniczne i logistykę. Nie chodzi o sytuację, w której nowy Dyrektor Zakupów ma natychmiast obniżyć wszystkie ceny o kilka procent. Takie założenie byłoby niepoważne, szczególnie w branżach o ograniczonej bazie dostawców, wysokich wymaganiach jakościowych lub silnej zależności od kwalifikacji komponentów.

Wystarczy jednak, że przez sześć miesięcy nie ma osoby, która konsekwentnie prowadzi priorytetowe negocjacje, porządkuje warunki handlowe i buduje plan redukcji ryzyka. Jeśli na zaledwie 35% wydatków organizacja utraci możliwość uzyskania lub utrzymania poprawy warunków o 1,5%, skala straty wyniesie 630 tys. zł rocznie. W pół roku to 315 tys. zł.

Do tego dochodzi kapitał zamrożony w zapasie. Wzrost zapasu o 2 mln zł, wywołany niepewnością dostaw i brakiem wspólnej polityki zakupów z planowaniem, ma koszt finansowy i operacyjny. Jeżeli pojawi się jeden przestój na krytycznym gnieździe, strata może wielokrotnie przekroczyć pozorną oszczędność wynikającą z odłożenia decyzji o rekrutacji dyrektora.

To nie jest argument, że każda luka personalna wymaga natychmiastowego działania za wszelką cenę. W firmie o niskiej skali zakupów, stabilnym rynku dostawców i silnym COO czasowe połączenie odpowiedzialności może być uzasadnione. Warunek jest jeden: zarząd musi umieć wskazać, kto konkretnie odpowiada za wynik zakupów, ryzyko dostaw i realizację planu. Jeśli odpowiedź brzmi „wszyscy trochę”, koszt już powstaje.

„Najdroższy wakat nie zawsze zatrzymuje produkcję. Częściej po cichu obniża jakość decyzji, które codziennie wpływają na marżę.” - Jacek Płuciennik

Problemem nie jest brak człowieka, lecz brak decyzji

Michael Porter od lat wskazuje, że przewaga kosztowa nie wynika z jednorazowego cięcia wydatków, lecz z układu działań w całym łańcuchu wartości. Dla zarządu produkcyjnego to bardzo praktyczna obserwacja. Zakupy nie mogą być rozliczane wyłącznie z rabatu. Dyrektor Zakupów wpływa na dostępność materiałów, jakość wejściową, koszty niezgodności, logistykę, warunki płatności, odporność łańcucha dostaw i tempo realizacji CAPEX.

Dlatego rekrutacja dyrektorów na to stanowisko powinna zaczynać się od pytania, jaką decyzję biznesową firma chce odzyskać. Czy problemem jest rozproszony wolumen zakupowy? Czy dostawcy dyktują warunki? Czy zakupy blokują uruchomienie nowej linii? Czy organizacja nie ma sukcesji po odejściu lidera? A może marża spada mimo wzrostu sprzedaży, bo ceny zakupu nie są zarządzane z taką samą dyscypliną jak ceny sprzedaży?

Dopiero po tej diagnozie Executive Search ma sens jako narzędzie ograniczenia ryzyka. Nie chodzi o znalezienie osoby z podobną nazwą stanowiska. Chodzi o dotarcie do kandydata, który już prowadził negocjacje w podobnej skali, rozumie realia produkcji i potrafi przejąć odpowiedzialność za wynik, a nie wyłącznie za proces zakupowy.

Dlaczego standardowa rekrutacja nie chroni EBITDA

W przypadku krytycznej roli zarząd często oczekuje szybkości, a HR otrzymuje zadanie znalezienia rozwiązania przy ograniczonych zasobach. To naturalne, ale ryzykowne, gdy proces koncentruje się na dostępności rynku zamiast na wymaganiach biznesowych. Najsilniejsi liderzy zakupów rzadko aktywnie zmieniają miejsce pracy. Są kandydatami pasywnymi, mają ustabilizowane pozycje i nie reagują na przypadkowy komunikat.

Direct Search oraz Executive Search Polska pozwalają wejść do tej części rynku, ale ich wartość nie polega na liczbie przedstawionych profili. Wartość polega na zmniejszeniu prawdopodobieństwa dwóch kosztownych scenariuszy: przedłużającego się wakatu oraz decyzji personalnej, która nie wytrzyma presji operacyjnej po pierwszym kwartale.

W branży automotive, engineering, manufacturing czy obronności kompetencje nie są w pełni przenoszalne. Lider, który dobrze zarządzał zakupami pośrednimi, nie musi umieć zabezpieczyć dostaw komponentów krytycznych dla ciągłości produkcji. Osoba skuteczna w organizacji handlowej niekoniecznie poradzi sobie z wymaganiami jakościowymi, homologacją dostawców i presją OEE. Rekrutacja managerów oraz rekrutacja kierowników staje się w takich warunkach decyzją o profilu ryzyka, nie o obsadzeniu struktury organizacyjnej.

Pytania i odpowiedzi

Kiedy wakat Dyrektora Zakupów staje się problemem dla zarządu?

Wtedy, gdy nikt nie potrafi przypisać do jednego właściciela wyniku na zakupach, ryzyka dostaw oraz planu działań na najważniejszych kategoriach. Nie trzeba czekać na spadek EBITDA. O sygnale alarmowym świadczą już rosnące zapasy, przedłużane umowy bez renegocjacji, eskalacje dostawców i brak przygotowanych alternatyw.

Czy CFO lub COO może tymczasowo przejąć zakupy?

Może, szczególnie w dobrze poukładanej organizacji. Zarząd powinien jednak ustalić termin graniczny, zakres odpowiedzialności i mierniki rezultatu. Tymczasowe rozwiązanie bez daty końcowej zwykle zmienia się w trwałe rozproszenie odpowiedzialności.

Czy warto uruchomić Executive Search przed formalnym wakatem?

Tak, jeżeli firma identyfikuje ryzyko sukcesji, planuje CAPEX, wejście do nowego segmentu albo wie, że obecny lider może odejść. Sukcesja nie jest planem awaryjnym HR. Jest zabezpieczeniem ciągłości działania i ochroną wyniku.

Wniosek dla zarządu

Oszczędność na krytycznej roli jest wiarygodna tylko wtedy, gdy firma potrafi pokazać, kto przejął decyzje, jak mierzy ich jakość i jaki ma plan wyjścia z rozwiązania tymczasowego. W każdym innym przypadku oszczędność jest księgową interpretacją problemu, a nie realnym efektem biznesowym.

Jeżeli nie potraficie dziś policzyć, ile kosztuje brak właściciela zakupów w marży, zapasie, terminowości dostaw i ryzyku przestoju, warto rozpocząć od audytu kosztu wakatu. be5 GROUP działa jako partner rekrutacyjny wtedy, gdy stawką jest nie samo stanowisko, lecz ciągłość działania, realizacja planu i ochrona EBITDA.

Najlepszy moment na rozmowę o Dyrektorze Zakupów nie jest wtedy, gdy dostawca zatrzyma linię. Jest wtedy, gdy zarząd jeszcze ma czas podjąć decyzję na własnych warunkach.