HR miał kandydatów. Zarząd nie miał pewności.

Autor: Jacek Płuciennik – Founder be5 GROUP Executive Search Polska

Data publikacji: 25 sierpnia 2026 r.

Czas czytania: 10 minut

Najkrótsza odpowiedź

Firma farmaceutyczna z Wrocławia zatrudniająca około 180 pracowników prowadziła rekrutację na stanowisko Głównego Laboranta.

Proces trwał już kilka tygodni. Kandydaci byli. Rozmowy zostały przeprowadzone. Dział HR rekomendował przejście do ostatniego etapu.

Z zewnątrz wyglądało to jak standardowa rekrutacja zmierzająca do szczęśliwego końca. W rzeczywistości dopiero wtedy pojawił się najważniejszy problem biznesowy.

Nie był to brak kandydatów. To był brak pewności.

Perspektywa biznesowa

Wiele organizacji błędnie zakłada, że Executive Search uruchamia się wyłącznie wtedy, gdy na rynku brakuje kandydatów. To jeden z najczęściej powtarzanych mitów rekrutacyjnych.

Najbardziej wymagające projekty zaczynają się zwykle wtedy, gdy kandydaci już są na stole. Przy stanowiskach wpływających na jakość, zgodność procesów, bezpieczeństwo organizacji czy ciągłość działania problem nie polega bowiem na samym znalezieniu człowieka.

Problem polega na podjęciu właściwej decyzji. A to nie jest to samo.

Piątek, który miał zakończyć rekrutację

Dyrektor HR był przekonany, że proces jest praktycznie zamknięty. Po kilku tygodniach rozmów firma wytypowała dwóch mocnych kandydatów. Obydwaj posiadali doświadczenie laboratoryjne. Obydwaj zarządzali wcześniej zespołami. Obydwaj świetnie poradzili sobie podczas spotkań.

Nie było powodów, aby przeciągać ten proces. Przynajmniej teoretycznie.

Podczas spotkania zarządu jeden z uczestników zadał jednak pytanie, którego wcześniej nikt nie postawił:

„Skąd właściwie wiemy, że najlepszy dostępny kandydat bierze udział w naszym procesie?”

Na kilka sekund zapadła cisza. Nie dlatego, że dotychczasowi kandydaci byli słabi. Dlatego, że nikt nie znał odpowiedzi na to pytanie.

Firma wiedziała jedynie, którzy kandydaci są najlepsi spośród osób, które same zgłosiły się do procesu. Nie miała pojęcia, czy są najlepsi spośród wszystkich profesjonalistów dostępnych na rynku.

To był moment, w którym zwykła rekrutacja przestała być tematem kadrowym. Stała się strategiczną decyzją biznesową.

Stanowisko, którego nie było widać w strukturze

Dla wielu osób z zewnątrz Główny Laborant nie wygląda na stanowisko strategiczne. Taka osoba nie jest członkiem zarządu, nie odpowiada bezpośrednio za sprzedaż ani nie zarządza budżetem liczonym w milionach złotych.

W organizacji farmaceutycznej rzeczywistość wygląda jednak zupełnie inaczej. To właśnie ten obszar odpowiada za:

• bezpieczeństwo procesów jakościowych,
• bezbłędne przygotowanie do kluczowych audytów,
• pełną zgodność dokumentacji z restrykcyjnymi normami,
• płynną współpracę laboratorium z pionem produkcji,
• eliminowanie ryzyk prawnych i operacyjnych, które mogą zatrzymać rozwój organizacji.

Zarząd miał pełną świadomość, że koszt błędnej decyzji nie będzie widoczny w dniu podpisania umowy. On pojawi się dopiero kilka miesięcy później. Podczas niezapowiedzianej kontroli, podczas audytu certyfikującego lub przy pierwszym poważnym problemie jakościowym na linii produkcyjnej.

I właśnie dlatego organizacja nie chciała podejmować decyzji wyłącznie na podstawie ograniczonej listy osób, które akurat szukały zatrudnienia.

„Najbardziej kosztowne decyzje personalne rzadko wyglądają jak błędy w momencie ich podejmowania. Ich realny koszt pojawia się dopiero wtedy, gdy organizacja najbardziej potrzebuje skutecznego przywództwa.”

— Jacek Płuciennik

Dlaczego zdecydowano się na Executive Search?

Nie stało się to dlatego, że dotychczasowi kandydaci nie spełniali oczekiwań. Nie dlatego, że wewnętrzny dział HR źle prowadził proces. Zarząd nie szukał po prostu kolejnej paczki życiorysów do przejrzenia.

Powód był znacznie głębszy: firma chciała zyskać pełen kontekst rynkowy. Chciała dokładnie wiedzieć:

• jakie unikalne kompetencje są rzeczywiście dostępne na rynku pasywnym,
• jak wyglądają doświadczenia osób zarządzających analogicznymi obszarami u konkurencji,
• czy istnieją liderzy lepiej przygotowani do przejęcia pełnej odpowiedzialności za ten obszar biznesu.

Projekt Executive Search nie miał za zadanie dostarczyć większej liczby kandydatów. Miał dostarczyć wyższej jakości decyzji biznesowej.

Co zrobiło be5 GROUP?

Pracę rozpoczęliśmy od elementu, którego nie znajdzie się w żadnym opisie stanowiska ani CV. Zaczęliśmy od precyzyjnego zdefiniowania problemu biznesowego.

Rozmawialiśmy z działem HR, menedżerami operacyjnymi, osobami odpowiedzialnymi za jakość oraz z samym zarządem. Nie chcieliśmy poznać wyłącznie formalnych wymagań rekrutacyjnych. Chcieliśmy precyzyjnie zrozumieć realną skalę odpowiedzialności i ryzyka na tym stanowisku.

Dopiero po tym etapie uruchomiliśmy mapowanie rynku. Nie szukaliśmy osób, które miały identyczny tytuł na wizytówce. Dotarliśmy poprzez Direct Search do pasywnych liderów, którzy z sukcesem odpowiadali za podobny poziom ryzyka, jakości i zgodności procesów w branży.

W kolejnych tygodniach zarząd otrzymał coś znacznie cenniejszego niż nową listę nazwisk. Otrzymał pełen punkt odniesienia. Po raz pierwszy mógł zestawić kandydatów z otwartego rynku pracy z liderami, do których dotarcie standardowymi kanałami było niemożliwe.

Największą wartością była pewność decyzji

W większości projektów rekrutacyjnych uwaga skupia się wyłącznie na tym, kto ostatecznie podpisał umowę. W tym procesie najważniejszy okazał się jednak komfort decyzyjny zarządu.

Dzięki rozszerzeniu perspektywy, firma zyskała dowód i pewność, że:

• doskonale zna aktualną sytuację rynkową,
• dogłębnie rozumie alternatywne scenariusze,
• widzi pełny, obiektywny obraz dostępnych w kraju kompetencji.

Zarząd przestał działać pod presją czasu czy uciekającego wakatu. Co ciekawe, po analizie rynku i porównaniu wszystkich profili okazało się, że jeden z kandydatów wyłonionych pierwotnie przez wewnętrzny dział HR posiadał wybitne predyspozycje, które potwierdziły się na tle konkurencji. Zarząd zatrudnił go, ale z zupełnie inną pozycją startową – mając 100% pewności, że dokonuje najlepszego możliwego wyboru dla przyszłości firmy.

Pytania z rozmów z zarządami (FAQ)

• Czy Executive Search ma sens, gdy kandydaci już istnieją?
• Tak. Często właśnie wtedy niesie największą wartość biznesową. Pozwala zweryfikować własne założenia i zyskać pewność, że nie pomijamy lidera, który mógłby wejść do organizacji z gotowymi rozwiązaniami.
• Czy uruchomienie Executive Search oznacza brak zaufania do pracy HR?
• Absolutnie nie. To partnerskie wsparcie i strategiczne narzędzie zarządzania ryzykiem przed podjęciem kluczowej, kosztownej decyzji personalnej.
• Czy kandydat znajdujący się już w procesie może okazać się najlepszym wyborem?
• Oczywiście, co potwierdził ten projekt. Jednak bez zestawienia go z rynkiem pasywnym, wybór ten zawsze pozostaje obarczony domysłem, a nie biznesową pewnością.
• Kiedy warto rozszerzyć poszukiwania o rynek pasywny?
• Zawsze wtedy, gdy potencjalne konsekwencje i koszty błędnej decyzji personalnej drastycznie przewyższają koszt poznania pełnego obrazu rynku.

Wniosek dla zarządu

Ta historia nie opowiada o kryzysie ani o braku rąk do pracy. To historia o dojrzałości i odpowiedzialności za kluczowe wybory personalne.

HR miał kandydatów. Zarząd miał wątpliwości. I właśnie po to uruchamia się Executive Search. Nie po to, by bezcelowo mnożyć liczbę spotkań, ale po to, by kupić rozwiązanie biznesowe i podjąć bezkonkurencyjnie lepszą decyzję.

Czy podobny problem występuje również u Ciebie?

Jeśli stoisz przed kluczową decyzją personalną na stanowisku menedżerskim lub specjalistycznym i chcesz zyskać pewność, że widzisz pełny rynek dostępnych kompetencji – porozmawiajmy.

Umów bezpłatną konsultację strategiczną na Calendly

(Pierwsza rozmowa służy wyłącznie diagnozie problemu biznesowego, nie sprzedaży usługi)

Skontaktuj się z nami bezpośrednio przez formularz

Przeczytaj również nasze powiązane Case Studies:

• Firma miała gotowy plan sukcesji. Mimo to uruchomiła Executive Search.
• Jak wakat Kierownika Utrzymania Ruchu zaczął kosztować firmę ponad pół miliona złotych.
• Firma przez 11 tygodni szukała Lean Managera. Problemem nie był rynek – 5 błędów w procesie.