Klient wart 18 mln zł odchodził przez wakat KAM-a
Klient wart 18 mln zł odchodził przez wakat KAM-a: brak jednej decyzji sprzedażowej zagroził przychodowi, marży i ciągłości kontraktu w produkcji dziś.
Autor: Jacek Płuciennik - be5 GROUP
Data: 20 września 2026
Czas czytania: 8 min
Klient wart 18 mln zł odchodził przez wakat KAM-a. Nie od razu, powoli. Z miesiąca na miesiąc, z kwartału na kwartał. Nie dlatego, że konkurencja zaoferowała radykalnie niższą cenę. Nie dlatego, że zakład przestał dostarczać produkt zgodny ze specyfikacją. Problem zaczął się znacznie wcześniej: po odejściu Key Account Managera nikt nie przejął pełnej odpowiedzialności za relację, prognozy, eskalacje jakościowe i negocjacje warunków na kolejny okres kontraktowy.
W firmie produkcyjnej obsługującej sektor automotive ten wakat miał pozornie prostą nazwę. W praktyce oznaczał brak właściciela przychodu o wartości 18 mln zł rocznie. Dyrektor sprzedaży próbował prowadzić konto równolegle z innymi kluczowymi klientami. Operacje odpowiadały na bieżące reklamacje. Controlling monitorował należności. Każdy wykonywał fragment pracy, ale nikt nie zarządzał całością ryzyka handlowego.
Wakat KAM-a nie był problemem HR
Pierwsza diagnoza organizacji brzmiała typowo: „trudno znaleźć doświadczonego KAM-a”. To była diagnoza wygodna, ale błędna. Rzeczywistym problemem nie był niedobór kandydatów, lecz opóźniona decyzja biznesowa i nieprecyzyjnie zdefiniowana rola.
Zarząd traktował stanowisko jako koszt sprzedażowy. Tymczasem w tej sytuacji Key Account Manager był mechanizmem ochrony przychodu. Musiał rozumieć specyfikę procesów produkcyjnych, potrafić rozmawiać z purchasingiem klienta o indeksacji cen i jednocześnie prowadzić trudne ustalenia z jakością, logistyką oraz zespołem technicznym. Nie chodziło o osobę, która „utrzyma relację”. Chodziło o menedżera zdolnego odzyskać kontrolę nad kontraktem, zanim klient uruchomi formalny proces zmiany dostawcy.
HR był właścicielem procesu pozyskania właściwej osoby. Zarząd pozostawał właścicielem problemu: ryzyka utraty przychodu, presji na marżę i konsekwencji dla EBITDA. Rozmycie tej odpowiedzialności kosztowało firmę kolejne tygodnie.
Koszt pustego stanowiska narasta szybciej niż koszt rekrutacji
W pierwszym miesiącu wakatu nic nie wyglądało dramatycznie. Zamówienia nadal spływały, produkcja realizowała plan, a raport sprzedażowy nie sygnalizował gwałtownego spadku. To typowa pułapka. Kontrakty B2B, szczególnie w przemyśle, rzadko rozpadają się w jeden dzień. Najpierw pojawiają się nieodebrane sygnały: przesunięte decyzje zakupowe, częstsze pytania o warunki handlowe, brak odpowiedzi na propozycję korekty ceny, eskalacja pojedynczej reklamacji do poziomu centrali klienta.
Po trzech miesiącach klient rozpoczął rozmowy z alternatywnymi dostawcami. Nie zerwał współpracy natychmiast, ale ograniczył prognozy na kolejny kwartał i odmówił akceptacji części podwyżek wynikających ze wzrostu kosztów materiałów oraz energii. Firma utrzymała obrót, lecz na istotnie gorszej marży. To właśnie różnica, której nie widać w prostym zestawieniu „koszt zatrudnienia versus koszt wakatu”.
Przy przychodzie 18 mln zł nawet częściowe przesunięcie wolumenu, pogorszenie warunków cenowych lub wydłużenie cyklu należności może uderzyć jednocześnie w EBITDA i cash flow. Zakład może utrzymywać OEE, realizować plan produkcyjny i nadal tracić ekonomiczny sens kontraktu. Brak KAM-a staje się wtedy problemem całego systemu zarządzania, a nie sprawą jednego działu.
„Firmy rzadko przegrywają przez brak kandydatów. Znacznie częściej przegrywają przez zbyt późne decyzje personalne.”
Dlaczego standardowy proces nie działał
Firma uruchomiła działania szeroko i liczyła na szybkie rozwiązanie. Problem polegał na tym, że rynek osób zdolnych prowadzić strategiczne konto przemysłowe nie jest rynkiem aktywnym. Najlepsi Key Account Managerowie są zwykle osadzeni w relacjach, znają cykle zakupowe, rozumieją technologię produktu i nie reagują na przypadkowe komunikaty rekrutacyjne.
Drugi błąd dotyczył profilu. Początkowo organizacja poszukiwała osoby z identycznej branży, rozbudowaną siecią kontaktów i gotowością do przejęcia konta natychmiast. Taki zestaw warunków znacząco zawężał rynek, ale nie gwarantował rezultatu. Kluczowe było coś innego: doświadczenie w negocjacjach z klientami przemysłowymi, zdolność pracy na danych marżowych, odporność na konflikt interesów między sprzedażą a operacjami oraz autorytet pozwalający prowadzić eskalacje na poziomie decyzyjnym.
Nie każda rola KAM-a wymaga Executive Search. Gdy stanowisko ma chronić wielomilionowy kontrakt, wpływa na warunki handlowe i wymaga dotarcia do kandydatów pasywnych, Direct Search jest decyzją o ograniczeniu ryzyka. Gdy rola obejmuje pełną odpowiedzialność za strategię sprzedaży, P&L i zespół, właściwszy może być Executive Search. Metoda musi wynikać z ceny błędu, nie z nazwy stanowiska.
Diagnoza: trzeba było obsadzić odpowiedzialność, nie etat
W be5 GROUP punkt wyjścia nie dotyczył opisu stanowiska. Analiza objęła strukturę przychodu klienta, bieżące punkty sporne, harmonogram negocjacji, rentowność kontraktu i wewnętrzne zależności między sprzedażą, produkcją oraz jakością. Dopiero wtedy można było określić, kogo firma rzeczywiście potrzebuje.
Ustalono, że nowy KAM nie ma jedynie przejąć komunikacji. Ma w ciągu pierwszych miesięcy uporządkować mapę interesariuszy po stronie klienta, odbudować rytm spotkań operacyjnych, zamknąć otwarte kwestie jakościowe i przeprowadzić rozmowę o indeksacji w oparciu o dane, których dotąd nie łączono w jedną narrację handlową. To przesunęło ciężar procesu z poszukiwania „sprzedawcy z branży” na dotarcie do osób, które już prowadziły podobną odpowiedzialność.
Direct Search objął celowaną identyfikację kandydatów pasywnych w organizacjach przemysłowych o zbliżonym modelu sprzedaży. Ocena nie koncentrowała się na deklarowanej znajomości sektora, lecz na dowodach: skali prowadzonych kontraktów, udziale w renegocjacjach, sposobie współpracy z zakładem oraz rezultatach osiąganych pod presją kosztową.
Wynik biznesowy był większy niż zamknięcie wakatu
Wybrany menedżer przejął konto przed finalizacją procesu kwalifikacji alternatywnego dostawcy. W pierwszym kwartale nie wydarzył się cud sprzedażowy. Wydarzyło się coś znacznie cenniejszego: klient odzyskał jednego, wiarygodnego partnera po stronie dostawcy. Ustalono ścieżkę zamykania reklamacji, odblokowano rozmowy o prognozach i obroniono znaczną część wolumenu na kolejny okres.
Nie cały efekt wynikał z jednej osoby. Organizacja musiała uporządkować dane, nadać priorytet działaniom operacyjnym i zapewnić KAM-owi mandat do prowadzenia negocjacji. Właśnie dlatego decyzje personalne nie mogą być odseparowane od decyzji biznesowych. Nawet najlepszy menedżer nie ochroni kontraktu, jeśli zarząd nie określi jasno, czego ma bronić: obrotu, marży, płynności czy strategicznej pozycji u klienta.
W tym przypadku rezultat oznaczał uniknięcie gwałtownej utraty przychodu, odzyskanie kontroli nad relacją oraz ograniczenie ryzyka dalszej erozji marży. To nie jest „sukces rekrutacyjny”. To jest zabezpieczenie biznesu, zanim problem stanie się widoczny w sprawozdaniu finansowym.
Klient wart 18 mln zł odchodził przez wakat KAM-a - co powinien zobaczyć zarząd
Każdy wakat na stanowisku mającym wpływ na przychód, OEE, jakość, terminowość dostaw lub kluczową technologię wymaga pytania o koszt braku decyzji. Dotyczy to równie mocno KAM-a, jak Dyrektora Produkcji, Commodity Buyera, Quality Engineera, Automatyka czy Plant Managera. Różni się zakres odpowiedzialności, ale mechanizm pozostaje podobny: firma traci czas, a rynek, klient lub proces produkcyjny nie czekają na jej wewnętrzne uzgodnienia.
Warto zacząć nie od pytania, jak szybko znaleźć człowieka, lecz od diagnozy, co dokładnie przestaje działać pod jego nieobecność i ile kosztuje każdy kolejny tydzień. Jeżeli odpowiedź prowadzi do ryzyka utraty klienta, marży lub ciągłości operacyjnej, potrzebna jest decyzja adekwatna do stawki. be5 GROUP prowadzi taką diagnozę biznesową przed rozpoczęciem działań Direct Search lub Executive Search. Rozmowa ma sens wtedy, gdy jej celem jest ochrona wyniku, a nie wyłącznie zamknięcie wakatu.
