Jak Direct Search Commodity Buyera pomógł ochronić marżę w produkcji: poufne dotarcie do rynku zabezpieczyło wynik EBITDA firmy produkcyjnej w kryzysie.

Autor: Jacek Płuciennik MBA – Founder be5 GROUP

Data publikacji: 25 września 2026 r.

Czas czytania: 7 minut

Kategoria: Direct Search | Produkcja | Zakupy

Direct Search Commodity Buyera pomógł ochronić marżę

To nie był wakat, który można było traktować jak standardową potrzebę HR. Firma z sektora AGD nie miała już przestrzeni na kolejne opóźnienia, reaktywne decyzje zakupowe i eskalację kosztów materiałowych. Brak właściwej osoby na stanowisku Commodity Buyera przestał oznaczać wyłącznie większe obciążenie zespołu. Stał się realnym ryzykiem dla marży, terminowości dostaw i wyniku EBITDA.

Organizacja zatrudniała około 450 pracowników, a poszukiwana osoba miała przejąć odpowiedzialność za dwie istotne grupy komponentów: uszczelki oraz obudowy tłoczone. Nie chodziło o administrację zamówieniami. Rola wymagała rozumienia rynku dostawców, struktury kosztowej komponentów, zmian cen surowców, jakości wykonania oraz negocjowania warunków handlowych bez przenoszenia ryzyka na zakład.

To właśnie w takich sytuacjach sprawdza się założenie, że rekrutacja nie rozwiązuje problemów, lecz właściwe decyzje personalne rozwiązują problemy biznesowe. Celem projektu nie było samo obsadzenie stanowiska. Celem było odzyskanie kontroli nad kategoriami wpływającymi na koszt wytworzenia, ciągłość produkcji i rentowność kontraktów.

Pięć miesięcy wakatu zaczęło być widoczne w marży

Stanowisko pozostawało nieobsadzone przez pięć miesięcy. W tym czasie odpowiedzialność za kategorie została rozproszona między zakupy operacyjne, kierownika działu oraz osoby wspierające projektowo. Taki układ pozwalał utrzymać podstawową ciągłość, ale nie zapewniał jednego właściciela decyzji.

Nikt nie miał pełnego mandatu do zarządzania ekonomiką kategorii, a jednocześnie czasu i kompetencji, aby prowadzić renegocjacje, rozwijać alternatywne źródła dostaw oraz oceniać wpływ decyzji zakupowych na rentowność produktów.

W produkcji zwłoka rzadko jest neutralna. Każdy kolejny tydzień bez osoby zdolnej zarządzać kategorią o istotnej wartości zwiększał prawdopodobieństwo zakupów reaktywnych, ustępstw cenowych, przesyłek ekspresowych i decyzji podejmowanych pod presją terminu. Ryzyko dotyczyło również relacji z klientami, dla których OTIF był warunkiem utrzymania wolumenu, a nie wyłącznie wskaźnikiem w raporcie operacyjnym.

Ile mogło kosztować pięć miesięcy bez Commodity Buyera?

Na potrzeby oceny ryzyka przyjęto konserwatywny model kosztowy. Nie jest to audyt finansowy spółki, lecz kalkulacja pokazująca ekonomiczną skalę problemu. Model obejmował cztery obszary kosztu powstającego podczas pięciomiesięcznego wakatu:

• około 112 500 zł utraconej możliwości zakupowej, przy założeniu 1,5% nieodzyskanej wartości na miesięcznym wolumenie kategorii wynoszącym około 1,5 mln zł,
• około 175 000 zł dodatkowych kosztów logistycznych i zakupów awaryjnych, przy średnim koszcie 35 000 zł miesięcznie,
• około 42 000 zł kosztu zwiększonego zapasu i zaangażowanego kapitału obrotowego,
• około 30 000 zł kosztu dodatkowego zaangażowania managerów zakupów, produkcji, jakości i finansów.

Łączny szacowany koszt pięciu miesięcy wakatu wyniósł około 360 000 zł.

Wyliczenie nie obejmuje potencjalnego kosztu zatrzymania produkcji, utraty wolumenu klienta, trwałego pogorszenia warunków handlowych ani skutków jakościowych niewłaściwego wyboru dostawcy. Wystąpienie jednego z tych zdarzeń mogłoby istotnie zwiększyć rzeczywistą wartość problemu.

Krótka odpowiedź: właściwy Commodity Buyer nie chroni marży wyłącznie przez negocjowanie niższej ceny. Łączy koszt materiału, jakość komponentów, ryzyko dostaw, warunki umów, cash flow i realia produkcji w jedną decyzję biznesową.

Problem nie polegał na braku kandydatów

Pierwotna diagnoza zakładała, że rynek jest zbyt wąski. Firma prowadziła działania własnymi kanałami, jednak kolejne rozmowy nie prowadziły do decyzji. Pojawiały się osoby z doświadczeniem zakupowym, lecz ich kompetencje kończyły się na obsłudze dostawców, zakupach operacyjnych albo prowadzeniu kategorii nieporównywalnych pod względem technicznym i finansowym.

Problemem nie był niedobór osób mających podobną nazwę stanowiska. Problemem był zbyt szeroko zdefiniowany profil. Organizacja szukała kupca, podczas gdy faktycznie potrzebowała człowieka zdolnego przejąć odpowiedzialność za dwie wymagające grupy komponentów, odbudować pozycję negocjacyjną i rozmawiać z produkcją, jakością oraz finansami językiem wspólnego wyniku.

Był to przykład sytuacji, w której najlepsi kandydaci byli już zatrudnieni i odpowiadali za wynik innych organizacji. Nie publikowali CV i nie odpowiadali seryjnie na ogłoszenia. Dostęp do właściwego rynku wymagał bezpośredniego, wiarygodnego i poufnego dotarcia.

Wiele procesów zatrzymuje się właśnie w tym miejscu. Zarząd otrzymuje kolejne profile, HR widzi aktywność, a zakład nadal działa bez osoby podejmującej krytyczne decyzje. Nietrafiony Commodity Buyer mógłby przez kolejne miesiące utrwalać niekorzystne warunki, osłabiać relacje z kluczowymi dostawcami i tworzyć pozorne poczucie kontroli.

Diagnoza be5 GROUP: firma potrzebowała właściciela kategorii

Przed rozpoczęciem Direct Search be5 GROUP nie ograniczyła się do analizy opisu stanowiska. Punktem wyjścia były decyzje, które nowa osoba miała podjąć w pierwszych miesiącach, oraz biznesowy koszt dalszego funkcjonowania bez tych decyzji.

Zdefiniowano zakres odpowiedzialności za uszczelki i obudowy tłoczone, najważniejsze napięcia w relacjach z dostawcami, wymagany poziom samodzielności oraz powiązanie roli z produkcją, controllingiem i jakością. Dopiero po tej diagnozie można było ustalić, jakich doświadczeń rzeczywiście potrzebowała organizacja.

Kluczowe okazało się oddzielenie kompetencji, które dobrze wyglądają w CV, od tych, które przesądzają o wyniku. Firma potrzebowała osoby z co najmniej dziesięcioletnim doświadczeniem w zakupach produkcyjnych, prowadzącej negocjacje pod presją cenową, rozumiejącej specyfikę komponentów gumowych i tłoczonych oraz potrafiącej postawić granicę między chwilowym ratowaniem dostaw a trwałym pogorszeniem warunków zakupu.

Nie każda organizacja powinna poszukiwać Commodity Buyera w ten sam sposób. Jeżeli kategoria jest stabilna, dostawcy są zdywersyfikowani, a ryzyko materiałowe ograniczone, wystarczający może być inny profil. Tutaj stawką była ochrona marży w okresie rosnących kosztów zakupów i presji na terminowość produkcji. Proces wymagał więc precyzji właściwej dla stanowiska krytycznego biznesowo, a nie szerokiego zbierania aplikacji.

Direct Search Commodity Buyera poza rynkiem aktywnym

Właściwi kandydaci prowadzili już kategorie zakupowe u konkurentów, dostawców albo w organizacjach zbliżonych technologicznie. Mieli stabilną pozycję, dostęp do danych wrażliwych i świadomość, że rozmowa o zmianie zawodowej musi pozostać poufna.

Właśnie dlatego zastosowano Direct Search specjalistów i managerów niedostępnych w standardowym procesie. Projekt oparto na mapowaniu konkretnych środowisk produkcyjnych, firm i ról, w których można było znaleźć kompetencje odpowiadające sytuacji klienta.

Kontakt prowadzono dyskretnie, z jasnym przedstawieniem skali odpowiedzialności, bez ujawniania informacji mogących zakłócić rynek lub relacje biznesowe organizacji. Celem nie było masowe dotarcie, lecz identyfikacja i zainteresowanie projektem właściwych kandydatów pasywnych.

W centrum oceny nie znalazło się pytanie, kto zna zakupy. Sprawdzano, kto rzeczywiście prowadził kategorie o podobnej dynamice, jak kandydat reagował na spory z dostawcami, czy potrafił bronić warunków handlowych wobec presji operacyjnej oraz w jaki sposób współpracował z Dyrektorem Produkcji, jakością i CFO.

Oceniano nie deklarowane doświadczenie, lecz zdolność działania w sytuacji, w której decyzja zakupowa ma bezpośredni wpływ na EBITDA. Podobny mechanizm zastosowaliśmy w projekcie, w którym właściwy kandydat również nie był dostępny na aktywnym rynku pracy.

Dwa pierwsze miesiące miały zatrzymać dalszy wzrost kosztów

Do organizacji dołączył Commodity Buyer z ponad dziesięcioletnim doświadczeniem w zakupach dla środowiska produkcyjnego. Decydujące nie było samo podobieństwo branżowe. Kandydat rozumiał mechanikę kosztu, potrafił rozdzielić dostawców strategicznych od tych, dla których należało budować alternatywne źródła, i miał praktykę w prowadzeniu negocjacji w sytuacji, gdy zakład nie mógł pozwolić sobie na przerwę w dostawach.

Nowa osoba przejęła odpowiedzialność za kategorie uszczelek i obudów tłoczonych. Pierwsze dwa miesiące zostały skoncentrowane na zatrzymaniu dalszego wzrostu kosztów, uporządkowaniu priorytetów negocjacyjnych, ocenie ryzyka dostawców i wskazaniu kategorii wymagających alternatywnych źródeł.

Zarząd odzyskał jednego właściciela decyzji. Produkcja otrzymała partnera rozumiejącego koszt przestoju i konsekwencje zmian komponentów, a finanse zyskały większą przewidywalność w obszarze zakupów.

Nie był to wyłącznie efekt formalnego zamknięcia rekrutacji. Był to rezultat pozyskania człowieka, który potrafił przełożyć presję rynkową na decyzje wewnątrz organizacji.

Efekt biznesowy: firma ograniczyła ryzyko dalszej erozji marży w dwóch krytycznych kategoriach, odzyskała kontrolę nad decyzjami zakupowymi i zabezpieczyła ciągłość działania w obszarze istotnym dla realizacji zobowiązań wobec klientów. Przy przyjętym modelu kosztowym ekonomiczna skala pięciomiesięcznego wakatu została oszacowana na około 360 000 zł. Szczegółowe dane handlowe, wolumeny zakupowe i indywidualne warunki dostawców pozostają poufne.

Rezultat uzupełnia inne projekty pokazujące, że nieobsadzona rola specjalistyczna może wpływać na wynik równie mocno jak wakat dyrektorski. Przykładem jest przypadek, w którym projekt wart 12 mln zł został uzależniony od pozyskania jednego konstruktora.

Rekrutacja nie była kosztem HR. Była decyzją o ochronie EBITDA

Projekt pokazał, że wakatu Commodity Buyera nie można oceniać wyłącznie przez pryzmat czasu potrzebnego do zatrudnienia. W firmie produkcyjnej koszt braku specjalisty na krytycznym stanowisku powstaje w cenach, warunkach dostaw, dodatkowych kosztach logistycznych, zapasach i utraconej zdolności do podejmowania decyzji.

Im dłużej kategoria pozostaje bez właściwego właściciela, tym większe jest ryzyko, że marża będzie broniona dopiero po fakcie, zamiast na etapie decyzji zakupowej.

be5 GROUP nie dostarczyła przypadkowej puli profili. Ograniczyła ryzyko personalne w roli, od której zależała kontrola nad kategoriami zakupowymi. Projekt był prowadzony w modelu Success Fee, dlatego rezultat procesu był związany z pozyskaniem właściwego człowieka, a nie liczbą przedstawionych CV.

Jeżeli wakat w zakupach, produkcji, finansach lub zarządzaniu zakładem zaczyna wpływać na marżę, OTIF albo relacje z klientami, pierwszym krokiem może być poufna diagnoza kosztu zwłoki, ryzyka i dostępności właściwych kandydatów.

Największe ryzyko nie polega na tym, że proces potrwa. Polega na tym, że firma będzie podejmować krytyczne decyzje bez właściwego człowieka przy stole.

O autorze

Jacek Płuciennik MBA – Founder be5 GROUP

Od 2002 roku wspiera zarządy firm produkcyjnych, przemysłowych i technologicznych w pozyskiwaniu managerów i specjalistów odpowiedzialnych za wynik, ciągłość działania oraz wartość przedsiębiorstwa. Rozwija podejście HUMAN CAPITAL / FIRST™, zgodnie z którym ludzie nie są kosztem, lecz ryzyko związane z niewłaściwymi decyzjami personalnymi może generować realne straty biznesowe.