Projekt wart 12 mln zł czekał na jednego konstruktora
Projekt wart 12 mln zł czekał na jednego konstruktora. Jak koszt wakatu w R&D zagroził terminowi wdrożenia, marży i ciągłości produkcji firmy w zakładzie.
Autor: Jacek Płuciennik, be5 GROUP
Data: 22 września 2026
Czas czytania: 8 min
Projekt wart 12 mln zł czekał na jednego konstruktora
Projekt wart 12 mln zł czekał na jednego konstruktora. Nie na decyzję inwestycyjną, dostawę kluczowego komponentu ani zgodę klienta. Czekał na konstruktora R&D, który potrafił przejąć odpowiedzialność za krytyczny fragment dokumentacji, zweryfikować rozwiązanie pod kątem technologii wykonania i zamknąć serię decyzji blokujących uruchomienie.
Dla zarządu firmy produkcyjnej problem przez pierwsze tygodnie wyglądał jak zwykła luka kadrowa. Dla dyrektora produkcji oznaczał natomiast rosnące ryzyko przesunięcia rozruchu. Dla CFO był zamrożonym cash flow. Dla klienta stanowił sygnał, że deklarowany termin może przestać obowiązywać.
Jedna nieobsadzona rola techniczna zaczęła wpływać na cały łańcuch wartości.
To nie była historia o tym, jak znaleźć człowieka. To była historia o tym, ile kosztuje zwłoka, gdy firma błędnie uznaje stanowisko konstruktora za zasób, który można zastąpić w dowolnym momencie.
Jak szerzej wyjaśnia Jacek Płuciennik, rekrutacja sama nie rozwiązuje problemów biznesowych. Rozwiązuje je dopiero właściwa decyzja personalna podjęta w odpowiednim momencie.
Projekt o wartości 12 mln zł i jedna nieobsadzona rola
Spółka działała w sektorze maszyn i urządzeń przemysłowych, realizując kontrakt dla wymagającego klienta B2B. Wartość projektu wynosiła 12 mln zł, ale jego znaczenie wykraczało poza jednorazowy przychód. Udane wdrożenie otwierało drogę do kolejnych zamówień, referencji w wymagającym segmencie i serwisowego strumienia przychodów w następnych latach.
Konstruktor R&D odszedł w momencie, w którym projekt przechodził z fazy projektowej do przemysłowego potwierdzenia rozwiązań. Dokumentacja wymagała jeszcze zmian wynikających z testów, uzgodnień z dostawcami oraz korekt uwzględniających możliwości parku maszynowego.
Zadania rozdzielono pomiędzy pozostałych inżynierów. Żaden z nich nie miał jednak jednocześnie pełnej wiedzy o architekturze urządzenia, doświadczenia w podobnych wdrożeniach i pozycji pozwalającej podejmować decyzje bez kolejnych eskalacji.
Praca formalnie postępowała. Faktycznie narastał dług decyzyjny.
Każda nierozstrzygnięta tolerancja, zmiana materiałowa lub kwestia technologiczna przenosiła ryzyko do kolejnego etapu. W produkcji oznaczało to większe prawdopodobieństwo poprawek, dodatkowych prób i pracy w trybie ekspresowym. W relacji z klientem pozostawało coraz mniej miejsca na błąd.
To jeden z powodów, dla których proces rekrutacji stanowisk krytycznych powinien zaczynać się od oceny wpływu wakatu na wynik i ciągłość działania, a nie od automatycznej publikacji ogłoszenia.
Koszt wakatu nie mieścił się w budżecie HR
Najczęstszym błędem jest liczenie kosztu wakatu wyłącznie jako nieponiesionego wynagrodzenia. W przypadku krytycznej roli inżynierskiej to rachunek pozornie oszczędny, ale biznesowo niebezpieczny.
W tym przypadku każdy kolejny miesiąc bez konstruktora zwiększał ryzyko przesunięcia fakturowania końcowego etapu projektu. Oznaczało to presję na cash flow i możliwość konieczności finansowania kapitału obrotowego dłużej, niż zakładano.
Równolegle rosły koszty pracy zespołu projektowego, który zamiast realizować kolejne zadania rozwijał zastępcze, niepełne rozwiązania. Dlatego rzeczywisty koszt wakatu trzeba liczyć szerzej niż oszczędność na wynagrodzeniu.
Jeszcze poważniejsza była presja na marżę. Projekt wyceniony na podstawie standardowego harmonogramu nie zakładał wielokrotnych iteracji ani produkcji prowadzonej pod presją terminu.
Każda zmiana wprowadzana po rozpoczęciu wykonania oznaczała droższe zakupy, mniej korzystne terminy u dostawców, ryzyko nadgodzin i większy udział kosztów jakości. W firmie o ograniczonej liczbie projektów równoległych taka sytuacja wpływa bezpośrednio na EBITDA.
Podobny mechanizm pokazuje przypadek, w którym 10 tygodni bez Głównego Technologa kosztowało firmę ponad 420 000 zł. Pozorna oszczędność kadrowa szybko przeniosła koszty do produkcji, jakości i terminowości.
HR był właścicielem procesu obsadzenia roli. Zarząd pozostawał właścicielem problemu biznesowego, czyli ochrony przychodu, marży i wiarygodności wobec klienta.
W praktyce oznacza to, że największym kosztem zarządu często nie jest Direct Search, lecz wakat pozbawiony właściciela wyniku.
Dopiero rozdzielenie tych odpowiedzialności pozwoliło podjąć właściwą decyzję. Nie chodziło o przyspieszenie standardowych działań rekrutacyjnych. Chodziło o odzyskanie kontroli nad projektem.
„Firmy rzadko przegrywają przez brak kandydatów. Znacznie częściej przegrywają przez zbyt późne decyzje personalne.”
Jacek Płuciennik | MBA
Błędna diagnoza: „rynek nie daje kandydatów”
Początkowo organizacja zakładała, że rynek jest po prostu zbyt wąski. To była tylko część prawdy.
Konstruktorzy z doświadczeniem w rozwoju złożonych urządzeń, pracy z dokumentacją wykonawczą i odpowiedzialności za wdrożenie rzeczywiście nie pojawiają się masowo. Najbardziej wartościowi specjaliści są zwykle zaangażowani w projekty u obecnego pracodawcy i nie reagują na bierne komunikaty rynkowe.
Dlatego w przypadku rzadkich kompetencji technicznych kluczowe staje się bezpośrednie dotarcie do kandydatów pasywnych, zanim firma uzna brak odpowiedzi na ogłoszenie za dowód, że właściwych ludzi nie ma na rynku.
Prawdziwym problemem była jednak niejasno zdefiniowana decyzja. Firma szukała osoby, która ma „duże doświadczenie konstrukcyjne”. Projekt potrzebował natomiast konstruktora zdolnego do skrócenia ścieżki od decyzji technicznej do stabilnej produkcji.
To dwa różne profile.
Pierwszy opisuje doświadczenie zawodowe. Drugi określa rezultat biznesowy, który dana osoba ma pomóc osiągnąć.
Diagnoza be5 GROUP objęła więc nie tylko kompetencje techniczne, ale również środowisko operacyjne roli. Kluczowe okazały się:
- doświadczenie w podobnej klasie produktu,
- umiejętność prowadzenia zmian konstrukcyjnych pod presją harmonogramu,
- wiarygodność w relacji z technologią i produkcją,
- zdolność do oddzielania zmian koniecznych od zmian możliwych do odłożenia,
- umiejętność rozmowy z klientem o konsekwencjach decyzji technicznych,
- gotowość do przejęcia odpowiedzialności za rozwiązanie już znajdujące się w fazie wdrożenia.
Kandydat miał zmniejszać ryzyko projektu, a nie tylko przejąć zakres obowiązków po poprzedniku.
Direct Search jako decyzja o ochronie wyniku
W takiej sytuacji Direct Search specjalistów i menedżerów nie jest alternatywą dla procesu prowadzonego przez HR. Jest narzędziem dotarcia do części rynku, której firma sama nie widzi wystarczająco szybko.
Wąska grupa potencjalnych kandydatów pracowała w przedsiębiorstwach o porównywalnej skali złożoności, firmach dostarczających komponenty oraz u producentów maszyn realizujących podobne wdrożenia.
Proces skoncentrowano na aktywnym dotarciu do tych osób, ale równie ważne było konsekwentne filtrowanie ryzyka.
Nie każdy konstruktor z mocnym warsztatem projektowym będzie właściwy w sytuacji, w której dokumentacja jest już w ruchu, a błędna decyzja może mieć konsekwencje dla montażu, zakupów, technologii, jakości i klienta.
Z drugiej strony wymaganie identycznego doświadczenia branżowego mogłoby niepotrzebnie zawęzić pulę kandydatów i wydłużyć czas poszukiwań. Skuteczna decyzja personalna wymagała więc kompromisu, ale nie kompromisu przypadkowego.
Część kompetencji można zbudować po wejściu do organizacji. Nie można natomiast zakładać, że w krótkim czasie uda się zbudować dojrzałość decyzyjną, odporność na presję projektu albo zdolność współpracy pomiędzy R&D, technologią i produkcją.
Właśnie dlatego rekrutacja specjalistów technicznych zaczyna się od decyzji biznesowej, a nie od listy systemów CAD, kierunków studiów i oczekiwanej liczby lat doświadczenia.
Zarząd otrzymywał informację o ryzyku, nie raport z aktywności
Zarząd nie potrzebował cotygodniowego zestawienia liczby wiadomości, rozmów i przesłanych profili. Potrzebował informacji pozwalającej zarządzać ryzykiem projektu.
Komunikacja została więc skoncentrowana na odpowiedziach na trzy pytania:
- Czy na rynku istnieje profil zdolny ograniczyć ryzyko projektu?
- Gdzie leży rzeczywiste ograniczenie podaży kandydatów?
- Jaki koszt niesie każdy kolejny miesiąc bez decyzji?
Dzięki temu HR nie został sprowadzony do roli administratora wakatu, którego ekonomiczne konsekwencje znajdowały się w P&L, a nie w budżecie personalnym.
Proces był prowadzony dyskretnie. Potencjalni kandydaci znajdowali się w organizacjach realizujących własne projekty techniczne, dlatego dostęp do rynku wymagał poufnego mapowania kompetencji, indywidualnej komunikacji oraz ochrony informacji po obu stronach.
Poufność nie była dodatkiem do procesu. Była warunkiem dotarcia do osób, które nie odpowiedziałyby na publiczne ogłoszenie i nie chciały ujawniać swojej aktywności zawodowej przed podjęciem świadomej decyzji.
Wynik: odzyskany harmonogram, nie tylko obsadzona rola
Wybrany konstruktor wszedł w projekt na tyle wcześnie, aby uporządkować krytyczne decyzje przed kumulacją prac wykonawczych.
Priorytetem nie było tworzenie nowej koncepcji urządzenia. Najważniejsze stało się szybkie oddzielenie zmian niezbędnych do bezpiecznego uruchomienia od tych, które mogły poczekać do kolejnej wersji rozwiązania.
Pozwoliło to ograniczyć liczbę otwartych tematów, ustabilizować współpracę z technologią i przygotować produkcję do rozruchu w bardziej kontrolowanym trybie.
Firma nie odzyskała każdej straconej doby. Odzyskała jednak zdolność zarządzania terminem, zamiast jedynie reagować na kolejne opóźnienia.
Ochroniła marżę przed kosztami chaosu, ograniczyła ryzyko przesunięcia przychodu i utrzymała zaufanie klienta w momencie, w którym projekt był najbardziej podatny na eskalację.
To rozróżnienie ma znaczenie.
Rezultatem nie było „zamknięcie rekrutacji”. Rezultatem było ograniczenie ryzyka utraty części ekonomicznej wartości kontraktu wartego 12 mln zł poprzez skuteczne pozyskanie człowieka zdolnego przejąć odpowiedzialność za krytyczne decyzje techniczne.
Kiedy stanowisko specjalistyczne staje się krytyczne dla ciągłości działania
Dla firm przemysłowych stanowiska takie jak Konstruktor R&D, Process Engineer, Automatyk PLC, Quality Engineer czy Planista Produkcji bywają traktowane jako role operacyjne.
W rzeczywistości, w określonym momencie cyklu projektu, stanowiska te stają się krytyczne dla business continuity. Znaczenie roli nie wynika wyłącznie z miejsca w hierarchii organizacyjnej. Wynika z jej wpływu na przepływ decyzji, zdolność do realizacji zobowiązań i ochronę wyniku firmy.
Pokazuje to również przypadek przedsiębiorstwa, w którym produkcja formalnie działała, ale brak Planisty Produkcji zaczął obniżać ekonomiczną efektywność zakładu.
Wakat konstruktora, technologa, automatyka lub planisty nie tworzy więc wyłącznie problemu HR. Ujawnia problem zarządczy: organizacja zbyt późno rozpoznała, kto naprawdę utrzymuje tempo, jakość i rentowność przedsięwzięcia.
Wniosek dla zarządu
Jeżeli jedna nieobsadzona rola zaczyna opóźniać decyzje techniczne, produkcję, odbiory lub fakturowanie, koszt problemu nie mieści się już w wynagrodzeniu tej osoby.
Należy uwzględnić również:
- wartość przychodów zagrożonych przesunięciem,
- koszt dodatkowego finansowania kapitału obrotowego,
- spadek marży wynikający z poprawek i pracy pod presją terminu,
- przeciążenie kluczowych pracowników,
- ryzyko utraty wiedzy organizacyjnej,
- koszt przestojów i zmian w harmonogramie,
- wpływ opóźnienia na wiarygodność wobec klienta,
- wartość przyszłych zamówień, referencji i usług serwisowych.
Dopiero taki rachunek pozwala porównać koszt skutecznego Direct Search z kosztem kolejnych tygodni bez właściciela decyzji.
Ludzie nie są kosztem. Kosztem jest ryzyko związane z brakiem właściwej osoby w miejscu, w którym od jej decyzji zależy wynik firmy.
Kolejne 30 dni też ma swoją cenę
Jeżeli podobna rola blokuje dziś Państwa projekt, warto policzyć nie koszt jej obsadzenia, lecz koszt kolejnych 30 dni bez właściwej decyzji.
be5 GROUP pomaga przełożyć ten rachunek na proces Direct Search, który prowadzi do pozyskania właściwego człowieka i ograniczenia ryzyka dla przychodu, marży oraz ciągłości działania.
Pierwszym krokiem może być krótka, poufna rozmowa o projekcie, roli i skutkach dalszej zwłoki. Bez prezentacji sprzedażowej i bez zobowiązań. Najpierw nazwiemy realny koszt problemu, a dopiero później ocenimy, czy rekrutacja jest właściwym rozwiązaniem.
Skontaktuj się z be5 GROUP i opisz rolę, która blokuje realizację projektu
