Autor: Jacek Płuciennik MBA – Founder be5 GROUP

Data publikacji: 25 września 2026 r.

Czas czytania: 8 minut

Kategoria: Case study | Direct Search | Sprzedaż B2B

Jak pozyskanie KAM-a zabezpieczyło klienta wartego 18 mln zł

Ten projekt nie rozpoczął się od rekrutacji. Rozpoczął się od ryzyka, którego organizacja przez zbyt długi czas nie nazwała po imieniu.

Jeden z kluczowych odbiorców firmy produkcyjnej odpowiadał za kontrakt o wartości 18 mln zł. Relacja handlowa wymagała stałej obecności po stronie dostawcy, znajomości procesu decyzyjnego klienta oraz zdolności reagowania, zanim problem operacyjny, jakościowy lub handlowy przejdzie w formalną eskalację.

Stanowisko Key Account Managera pozostawało nieobsadzone, a odpowiedzialność za konto została rozproszona pomiędzy sprzedaż, operacje i zarząd. Każdy pilnował fragmentu relacji. Nikt nie zarządzał nią w całości.

W firmie produkcyjnej taki układ nie jest przejściową niedogodnością. Jest luką w kontroli nad przychodem, marżą i ciągłością współpracy. To właśnie w takich sytuacjach widać, że rekrutacja nie rozwiązuje problemów, lecz właściwe decyzje personalne rozwiązują problemy biznesowe.

Klient wart 18 mln zł nie miał jednego właściciela relacji

Firma działała w sektorze produkcji komponentów dla dużych odbiorców przemysłowych. W tym modelu sprzedaż nie kończyła się na podpisaniu zamówienia. KAM musiał łączyć perspektywę klienta z realiami produkcji, terminowością dostaw, reklamacjami, zmianami wolumenów oraz presją cenową.

Rola wymagała autorytetu zarówno wobec odbiorcy, jak i wewnątrz organizacji. Osoba odpowiedzialna za konto musiała rozumieć, kiedy zaakceptowanie oczekiwań klienta zabezpiecza relację, a kiedy przenosi koszt do produkcji, logistyki albo jakości i zaczyna obniżać marżę kontraktu.

Brak takiej osoby szybko generował ryzyko, chociaż jego skutki nie były widoczne w jednym raporcie. Rosło prawdopodobieństwo opóźnionych odpowiedzi na sygnały klienta. Decyzje dotyczące warunków handlowych mogły zapadać bez pełnego obrazu kosztów operacyjnych. Produkcja otrzymywała informacje zbyt późno, a zarząd nie miał jednego źródła odpowiedzialności za strategiczne konto.

Organizacja formalnie nadal obsługiwała klienta. Spotkania odbywały się, zamówienia trafiały do systemu, a bieżące problemy znajdowały tymczasowych właścicieli. Brakowało jednak osoby patrzącej jednocześnie na ekonomikę kontraktu, oczekiwania odbiorcy oraz możliwości operacyjne zakładu.

Był to klasyczny model, w którym w podejmowanie decyzji zaangażowanych jest wiele osób, ale żadna nie posiada pełnego mandatu. Konsekwencje takiej sytuacji opisujemy również w analizie pokazującej, co dzieje się, kiedy organizacja działa bez właściciela kluczowych decyzji.

Koszt zwłoki nie mieścił się w budżecie HR

Koszt nieobsadzonego stanowiska należało oceniać nie przez pryzmat wynagrodzenia Key Account Managera, lecz przez ekspozycję firmy na utratę kontraktu wartego 18 mln zł.

Nie oznaczało to, że klient podjął już decyzję o odejściu. Oznaczało natomiast, że dostawca stopniowo tracił zdolność do aktywnego zabezpieczania relacji.

W sprzedaży B2B konkurencja nie musi natychmiast przejąć całego kontraktu. Może rozpocząć od przejęcia nowego zapytania, projektu rozwojowego, części wolumenu albo kategorii, której obecny dostawca nie potrafił odpowiednio zabezpieczyć. Utrata klienta rzadko wydarza się jednego dnia. Znacznie częściej następuje etapami.

Ryzyko wakatu obejmowało między innymi:

• spadek jakości i szybkości komunikacji z klientem,
• opóźnione rozpoznawanie zagrożeń dla kontraktu,
• ustępstwa cenowe podejmowane bez pełnej analizy kosztu,
• niespójne deklaracje składane przez różne działy,
• zbyt późne eskalowanie problemów operacyjnych,
• utratę szans na kolejne zapytania i projekty,
• przeciążenie zarządu bieżącym zarządzaniem relacją.

To dlatego wakaty managerskie i specjalistyczne mogą kosztować znacznie więcej, niż wynika z poziomu wynagrodzenia. Największe koszty pojawiają się poza budżetem personalnym: w utraconej marży, niedowiezionych projektach, działaniach ratunkowych i osłabieniu pozycji firmy wobec klienta.

65 tys. wyświetleń potwierdziło, że firmy rozpoznają ten mechanizm

Mechanizm pozornej oszczędności opisałem także w poście na LinkedIn, który osiągnął ponad 65 tys. wyświetleń.

Publikacja pokazywała, że firma może zamrozić etat, odłożyć decyzję albo rozdzielić odpowiedzialność pomiędzy obecnych managerów, ale koszt problemu nie znika. Zmienia jedynie miejsce, w którym będzie widoczny.

Może wrócić jako koszt kontraktorów, nadgodzin, błędów, utraconych zamówień, przeciążenia managerów albo rekrutacji zastępczych. W przypadku strategicznego klienta wraca najczęściej w postaci spadku marży, utraty wolumenu, opóźnionych reakcji i rosnącego ryzyka przejęcia części biznesu przez konkurencję.

Popularność publikacji nie jest dowodem finansowego wyniku opisywanego projektu. Pokazuje jednak, że problem kosztu zaniechania jest rozpoznawalny przez managerów, HR i zarządy znacznie szerzej niż sama branża rekrutacyjna.

Błędna diagnoza: potrzebny był dobry handlowiec

Wcześniejsze podejście koncentrowało się na znalezieniu osoby z doświadczeniem sprzedażowym. To była zbyt wąska definicja roli.

Kandydat mógł dobrze negocjować, prowadzić portfel klientów i znać określony segment rynku, a mimo to nie być właściwym człowiekiem do ochrony konta o wartości 18 mln zł.

Problem nie dotyczył samej aktywności handlowej. Dotyczył zarządzania złożonym ryzykiem biznesowym.

Właściwy KAM musiał rozumieć ekonomikę kontraktu, potrafić rozmawiać z zakupami i operacjami po stronie klienta, a jednocześnie egzekwować decyzje wewnątrz własnej organizacji. Musiał przewidywać konflikt pomiędzy marżą, terminowością, jakością i oczekiwaniami odbiorcy, zamiast reagować dopiero wtedy, gdy konflikt stawał się widoczny dla zarządu.

To rozróżnienie zmieniło cały projekt. Organizacja nie potrzebowała osoby, która jedynie „obsłuży klienta”. Potrzebowała managera, który przejmie odpowiedzialność za wynik relacji i będzie potrafił obronić interes firmy bez niszczenia partnerstwa z odbiorcą.

Przed rozpoczęciem rozmów z rynkiem konieczne było więc zdefiniowanie rzeczywistej potrzeby rekrutacyjnej i wyniku, za który nowa osoba miała odpowiadać. Nazwa stanowiska była dopiero punktem wyjścia.

Diagnoza be5 GROUP: KAM miał zabezpieczać przychód i marżę

Przed rozpoczęciem Direct Search doprecyzowano mandat przyszłej roli. Kluczowe było ustalenie, jakie rezultaty i decyzje powinny znajdować się po stronie nowego Key Account Managera.

Zakres odpowiedzialności obejmował:

• ochronę strategicznej relacji i retencję klienta,
• utrzymanie oraz rozwój wolumenu,
• koordynację nowych zapytań i projektów,
• jakość prognoz sprzedażowych,
• dyscyplinę marżową,
• tempo i skuteczność eskalacji,
• koordynację działań sprzedaży, produkcji, logistyki i jakości,
• spójność deklaracji przekazywanych klientowi.

Bez takiej definicji proces łatwo zmienia się w porównywanie życiorysów. Firma ocenia liczbę lat doświadczenia, znajomość branży i wielkość prowadzonego portfela, ale nie sprawdza, czy kandydat potrafi ograniczyć konkretne ryzyko biznesowe.

Równie istotny był profil środowiska, z którego należało pozyskać właściwą osobę. Doświadczenie w sprzedaży produktów o krótkim cyklu i prostej strukturze dostaw nie dawało gwarancji skuteczności.

Poszukiwany manager musiał znać relacje z dużymi odbiorcami przemysłowymi, funkcjonować w warunkach presji na OTIF, rozumieć konsekwencje zmian planistycznych i potrafić prowadzić rozmowy, w których jedna decyzja cenowa mogła wpływać na rentowność całego kontraktu.

Najbardziej adekwatni kandydaci nie szukali pracy

Otwarty rynek nie był wystarczającym źródłem kandydatów. Osoby najlepiej dopasowane do projektu były aktywne zawodowo i prowadziły już strategiczne konta u konkurentów albo w organizacjach z sąsiednich segmentów rynku.

Ich dostępność nie wynikała z aktywnego poszukiwania zmiany. Wynikała z jakości rozmowy o skali odpowiedzialności, problemie biznesowym, mandacie decyzyjnym i realnym wpływie na organizację.

To właśnie dlatego najlepsi managerowie rzadko odpowiadają na standardowe ogłoszenia. Mają już stanowisko, relacje, wpływ i bezpieczeństwo. Aby rozważyli zmianę, muszą zobaczyć wiarygodny powód, a nie tylko kolejną ofertę pracy.

W projekcie należało dotrzeć do osób, które udowodniły już, że potrafią prowadzić złożone relacje z dużymi klientami przemysłowymi. Nie szukaliśmy kandydatów deklarujących gotowość do zarządzania strategicznym kontem. Szukaliśmy managerów, którzy już za takie konta odpowiadali.

Mechanizm pozyskiwania takich osób szerzej opisujemy w materiale pokazującym, jak Direct Search dociera do kandydatów pasywnych i liderów niedostępnych przez ogłoszenia.

Direct Search w poufnym procesie

Projekt prowadzono w formule Direct Search specjalistów i managerów o krytycznym wpływie na wynik firmy.

Poufność była istotna z dwóch powodów. Po pierwsze, proces dotyczył stanowiska bezpośrednio związanego ze strategicznym klientem. Po drugie, potencjalni kandydaci odpowiadali za porównywalne relacje w innych organizacjach i nie mogli publicznie sygnalizować gotowości do zmiany.

Mapowanie rynku nie ograniczało się do nazw stanowisk. Analizowano rodzaj prowadzonych kontraktów, wartość obsługiwanych klientów, poziom samodzielności, doświadczenie w negocjacjach wielostronnych oraz sposób współpracy z produkcją, logistyką, jakością i finansami.

Kontakt z kandydatami pasywnymi służył weryfikacji nie tylko kompetencji, lecz także sposobu podejmowania decyzji pod presją. KAM na tym poziomie nie może być wyłącznie przekaźnikiem informacji pomiędzy klientem a fabryką. Musi potrafić ustawić priorytety, nazwać ryzyko i doprowadzić organizację do działania, zanim dojdzie do utraty zaufania po stronie odbiorcy.

W procesie sprawdzano również dopasowanie do rzeczywistego mandatu roli. To punkt, w którym wiele decyzji personalnych zawodzi. Firma zatrudnia doświadczonego managera, ale nie daje mu dostępu do danych, prawa do eskalacji albo wpływu na decyzje operacyjne.

Wówczas nawet najlepszy KAM otrzymuje odpowiedzialność bez narzędzi. W tym projekcie zakres roli, uprawnienia oraz oczekiwania zarządu zostały określone jeszcze przed finalną decyzją.

Pozyskanie KAM-a zabezpieczyło klienta wartego 18 mln zł

Wybrany kandydat wniósł doświadczenie w prowadzeniu relacji o wysokiej złożoności oraz zdolność pracy na styku sprzedaży i operacji. Nie był to wybór oparty wyłącznie na znajomości branży.

O wartości kandydata przesądziła umiejętność przejęcia odpowiedzialności za całą ekonomikę konta oraz prowadzenia trudnych rozmów bez składania deklaracji, których organizacja nie byłaby w stanie zrealizować.

Firma odzyskała jednego właściciela strategicznej relacji. Klient o wartości 18 mln zł otrzymał partnera zdolnego reprezentować dostawcę w sposób spójny, przewidywalny i decyzyjny. Ograniczono ryzyko, że istotne sygnały pozostaną pomiędzy działami albo dotrą do zarządu dopiero po formalnej eskalacji.

Efekt biznesowy nie polegał wyłącznie na obsadzeniu stanowiska. Organizacja zabezpieczyła przychód wymagający aktywnej ochrony, ograniczyła ryzyko presji na marżę wynikającej z niespójnych ustaleń oraz odzyskała kontrolę nad kluczowym kontem.

Klient pozostał w portfelu organizacji, relacja otrzymała jednego właściciela, a komunikacja sprzedaży z produkcją i operacjami została uporządkowana. Szczegółowe dane dotyczące poziomu marży, OTIF, wolumenu, nowych zapytań oraz indywidualnych warunków handlowych pozostają poufne.

Podobną skalę ryzyka pokazuje case study dotyczące sytuacji, w której pozorna oszczędność na stanowisku KAM stworzyła ryzyko straty sięgającej 1,5 mln euro. W obu przypadkach rola sprzedażowa była w rzeczywistości mechanizmem ochrony przychodu, marży i relacji z klientem.

Najkrótsza odpowiedź dla zarządu

Klienta wartego 18 mln zł zabezpieczyło nie samo zatrudnienie KAM-a, lecz właściwe zdefiniowanie jego mandatu oraz dotarcie do managera pasywnego, który rozumiał jednocześnie klienta, produkcję i ekonomikę kontraktu.

Podobny model działania pokazuje również case study, w którym w ciągu 28 dni pozyskaliśmy pięciu kandydatów pasywnych i stworzyliśmy zarządowi realne alternatywy decyzyjne.

Wakatu na strategicznym koncie nie da się przeczekać

Im wyższa wartość klienta, tym mniej sensu ma przypadkowa rekrutacja. Czas bez właściwego właściciela relacji może nie tworzyć natychmiast widocznej straty, ale zwiększa prawdopodobieństwo ustępstw cenowych, błędów komunikacyjnych, opóźnionej reakcji na eskalację oraz utraty kontroli nad decyzjami wpływającymi na EBITDA.

Przy stanowiskach odpowiadających za strategicznych klientów nie wystarczy znaleźć osoby z właściwym tytułem w CV. Trzeba zdefiniować problem biznesowy, ustalić mandat, dotrzeć do właściwego rynku i zweryfikować wcześniejsze rezultaty kandydata.

Jeżeli Państwa firma ma klienta, kontrakt lub projekt, którego nie można pozostawić bez silnego managera, pierwszym krokiem może być poufna diagnoza ryzyka wakatu, dostępności właściwych kandydatów oraz realnego mandatu przyszłej roli.

Nie po to, aby uruchomić kolejny proces rekrutacyjny. Po to, aby ustalić, jaka decyzja personalna rzeczywiście ochroni przychód, marżę i relację z klientem.

O autorze

Jacek Płuciennik MBA – Founder be5 GROUP

Od 2002 roku wspiera zarządy, HR oraz firmy przemysłowe w pozyskiwaniu managerów i ekspertów na stanowiska krytyczne dla przychodu, marży, ciągłości działania i EBITDA. Rozwija podejście HUMAN CAPITAL / FIRST™, zgodnie z którym ludzie nie są kosztem, lecz ryzyko wynikające z braku właściwego człowieka może generować realne straty biznesowe.