Kilka tysięcy dla KAM, 1,5 mln euro straty
Chodziło o kilka tysięcy złotych dla KAM, a firma straciła kontrakty warte 1,5 mln euro. Analiza kosztu wakatu w sprzedaży przemysłowej. W praktyce.
Autor: Jacek Płuciennik, be5 GROUP
Data: 21 września 2026
Czas czytania: 7 min
W tej sprawie chodziło o kilka tysięcy złotych dla KAM. Firma straciła kontrakty warte 1,5 mln euro. Nie dlatego, że produkt przestał spełniać wymagania techniczne, a rynek nagle się załamał. Problem zaczął się znacznie wcześniej: od decyzji, że brak osoby odpowiedzialnej za strategicznego klienta można przez kilka miesięcy „obsłużyć wewnętrznie”.
To zdanie powtarza się w firmach produkcyjnych i przemysłowych zaskakująco często. Dyrektor sprzedaży przejmie relację. CEO zadzwoni do klienta w krytycznym momencie. Część tematów przejmie dział techniczny, a pozostałe zostaną odłożone do czasu znalezienia właściwej osoby. Na papierze wygląda to jak rozsądna oszczędność. W rzeczywistości jest to transfer ryzyka na przychód, marżę i relacje, które budowano latami.
W tym przypadku KAM nie był stanowiskiem „sprzedażowym” w potocznym znaczeniu. Był właścicielem rytmu współpracy z klientem, prognoz, negocjacji cenowych, eskalacji jakościowych i komunikacji między zakładem produkcyjnym a zakupami po stronie odbiorcy. Gdy tej roli zabrakło, firma nie straciła od razu zamówień. Najpierw straciła kontrolę nad sygnałami ostrzegawczymi.
Kilka tysięcy dla KAM, 1,5 mln euro ryzyka
Początkowy spór dotyczył wynagrodzenia. Kandydat z doświadczeniem w danej technologii i relacjami w sektorze oczekiwał kilku tysięcy złotych więcej, niż przewidywał budżet. Zarząd uznał, że różnica jest nieproporcjonalna do zakresu stanowiska. Postanowiono czekać na alternatywę, która spełni wymagania przy niższym koszcie.
To była błędna jednostka kalkulacji. Porównano miesięczny koszt zatrudnienia z budżetem stanowiska, zamiast porównać koszt decyzji z ekonomią obsługi kluczowego klienta. KAM prowadził portfel, w którym jeden kontrakt mógł wypracować wielokrotność rocznej różnicy wynagrodzenia. W produkcji B2B nie chodzi przecież wyłącznie o podpisanie zamówienia. Chodzi o utrzymanie wolumenu, obronę ceny, terminowe wyjaśnianie reklamacji i niedopuszczenie, by klient zaczął budować plan B u konkurencji.
Wakatu nie policzono także przez pryzmat czasu zarządu i zespołu. Dyrektor sprzedaży przejął spotkania z klientami, lecz równolegle odpowiadał za nowe rynki. Dział jakości reagował na incydenty, ale nie miał mandatu do prowadzenia negocjacji handlowych. Planowanie produkcji dostawało zmieniające się prognozy bez jednoznacznego właściciela relacji. Każdy wykonywał część pracy, lecz nikt nie odpowiadał za wynik całego konta.
W efekcie organizacja miała aktywność, ale nie miała sterowania.
Koszt wakatu nie zaczyna się od utraconego kontraktu
Najczęściej pierwszym objawem problemu jest spadek jakości komunikacji, a nie spadek przychodu. Klient dłużej czeka na odpowiedź. Eskalacja techniczna nie otrzymuje decyzji handlowej. Prognoza odbiega od rzeczywistego zapotrzebowania. Wewnętrzne zespoły zaczynają pracować w trybie reaktywnym, a OEE, zapasy i plan produkcyjny odczuwają skutki relacji, która wymyka się spod kontroli.
W analizowanej firmie klient nie zerwał współpracy po jednym błędzie. Zmniejszał zaangażowanie etapami. Najpierw przesunął część nowych zapytań do innych dostawców. Później zaostrzył warunki handlowe i podważył zdolność firmy do obsługi kolejnego programu. Kiedy pojawiły się opóźnienia oraz nierozstrzygnięte kwestie cenowe, konkurencja miała już otwarte drzwi.
Strata kontraktów o wartości 1,5 mln euro była więc końcowym skutkiem łańcucha decyzji, nie pojedynczej porażki handlowej. Jej wpływ na EBITDA zależał od marży, struktury kosztów stałych i możliwości zagospodarowania mocy produkcyjnych. Jeśli utracony wolumen nie został zastąpiony, problem dotknął nie tylko wyniku sprzedaży. Uderzył w absorpcję kosztów zakładu, cash flow i przewidywalność planu inwestycyjnego.
To właśnie dlatego zarząd jest właścicielem problemu, nawet gdy formalnie proces prowadzi HR. HR ma być właścicielem procesu decyzyjnego: doprecyzować profil biznesowy roli, tempo działania, kryteria sukcesu i sposób dotarcia do rynku. Zarząd musi jednak zdecydować, ile naprawdę kosztuje brak człowieka, który chroni strategiczny przychód.
Błędna diagnoza: problemem nie był brak dostępnych osób
Łatwo postawić diagnozę, że rynek jest trudny, a doświadczeni KAM są drodzy. To prawda, ale nie jest sednem sprawy. W tym przypadku problemem nie był deficyt osób zdolnych objąć rolę. Problemem było zbyt wąskie zdefiniowanie stanowiska oraz założenie, że skutecznego KAM można znaleźć wyłącznie wśród osób aktywnie dostępnych.
Firma potrzebowała menedżera, który rozumie technologię, potrafi rozmawiać z zakupami i inżynierią klienta, a jednocześnie potrafi prowadzić trudne negocjacje pod presją jakości, terminowości i ceny. Taki profil rzadko pojawia się przypadkowo. Najczęściej pracuje w konkurencyjnym otoczeniu, prowadzi własny portfel i nie reaguje na standardową komunikację rynkową.
Direct Search nie polega w takim przypadku na zwiększeniu liczby kontaktów. Jego wartość polega na dotarciu do właściwego segmentu rynku, przeprowadzeniu dyskretnej weryfikacji oraz przedstawieniu roli jako decyzji biznesowej, a nie jako kolejnej zmiany zawodowej. To różnica między zebraniem odpowiedzi a zbudowaniem dostępu do osób, które realnie zmieniają wynik konta.
„Firmy rzadko przegrywają przez brak kandydatów. Znacznie częściej przegrywają przez zbyt późne decyzje personalne.”
Historia opisana w tym artykule nie jest odosobnionym przypadkiem. Gdy kilka dni temu opublikowałem na LinkedIn post dotyczący kosztu wakatu i opóźnionych decyzji personalnych, materiał wygenerował ponad 65 tys. wyświetleń oraz setki komentarzy i reakcji. Najczęściej powtarzało się jedno zdanie:
„Dopóki nie policzymy kosztu braku człowieka, będziemy negocjować niewłaściwe liczby.”
Wiele organizacji nadal porównuje koszt zatrudnienia do budżetu stanowiska. Znacznie rzadziej porównuje koszt zwłoki do wartości przychodu, marży i klientów, których to stanowisko ma chronić. Właśnie dlatego pozornie niewielka różnica wynagrodzenia może ostatecznie kosztować firmę wielokrotnie więcej niż sam proces Direct Search.
Direct Search jako ochrona przychodu, nie koszt HR
Diagnoza be5 GROUP w podobnych projektach zaczyna się od pytania, które często pada za późno: co wydarzy się, jeśli ta rola pozostanie nieobsadzona przez kolejne 90 dni? Odpowiedź nie może brzmieć „zespół sobie poradzi”. Powinna obejmować wartość kont zagrożonych, marżę na portfelu, liczbę eskalacji, obciążenie kluczowych menedżerów oraz prawdopodobieństwo utraty klienta lub programu.
Dopiero na tej podstawie można określić właściwy mandat dla KAM. Czy ma przede wszystkim odzyskać zaufanie klienta? Ustabilizować forecast? Wynegocjować korektę cen? Otworzyć nowy segment? Każdy z tych celów wymaga innego doświadczenia, innej wiarygodności i innego sposobu oceny rynku.
W projektach dla przemysłu be5 GROUP prowadzi Direct Search wokół realnego ryzyka biznesowego. Nie wokół ogólnego hasła „doświadczony KAM”. Przekłada to się na krótszy czas dojścia do osób pasywnych, wyższą trafność rozmów z decydentami i mniejsze ryzyko, że po kilku tygodniach organizacja odkryje, iż badała niewłaściwy rynek.
Rezultat biznesowy nie polega wyłącznie na zamknięciu procesu. Dobrze obsadzona rola przywraca właściciela relacji, porządkuje odpowiedzialność między sprzedażą, produkcją i jakością oraz daje klientowi jeden wiarygodny punkt kontaktu. W zależności od sytuacji firma może obronić wolumen, odzyskać negocjacyjną pozycję albo przynajmniej ograniczyć skalę straty. To są efekty, których nie widać w prostym porównaniu wynagrodzeń.
Najdroższa jest decyzja, której nie podjęto
Nie każda różnica oczekiwań finansowych powinna zostać zaakceptowana. Czasem kandydat rzeczywiście nie odpowiada skali odpowiedzialności, a czasem firma może przebudować model obsługi klienta i zmniejszyć zależność od jednej roli. Warunek jest jeden: musi to być świadoma decyzja operacyjna, oparta na liczbach, a nie odruch oszczędnościowy.
Jeżeli KAM odpowiada za portfel o strategicznym znaczeniu, kilka tysięcy złotych należy oceniać w relacji do chronionego przychodu, marży i ciągłości współpracy. Gdy firma odkłada decyzję, klient nie odkłada własnej. Buduje alternatywy, testuje innych dostawców i przenosi wolumen tam, gdzie otrzymuje przewidywalność.
Właśnie dlatego koszt zwłoki bywa większy niż koszt Direct Search. Nie dlatego, że rekrutacja jest pilna sama w sobie, lecz dlatego, że wakat na właściwym stanowisku szybko staje się ryzykiem biznesowym. Warto policzyć to zanim klient zacznie liczyć swoje opcje.
be5 GROUP - rozmowa o ryzyku wakatu na kluczowym stanowisku.
Calendly - 30 minut na ocenę kosztu zwłoki i właściwego mandatu dla roli.
