Autor: Jacek Płuciennik MBA, Founder be5 GROUP
Data publikacji: 24 lipca 2026
Data aktualizacji: 27 października 2026
Szacowany czas czytania: 8 minut

Dlaczego firmy szukają managera miesiącami i nadal nie podejmują decyzji?

Firma może prowadzić aktywną rekrutację przez wiele miesięcy i nadal nie zbliżać się do zatrudnienia właściwego managera. Pojawiają się kolejne CV, odbywają się spotkania, a HR regularnie raportuje postęp. Mimo to po każdej rozmowie wraca ten sam wniosek: „szukamy dalej”.

Problemem nie zawsze jest brak kandydatów. Często organizacja nie uzgodniła, jakiego rezultatu oczekuje od nowej osoby, jaką odpowiedzialność rzeczywiście chce jej przekazać i kto ma podjąć finalną decyzję.

W takiej sytuacji rekrutacja pozostaje aktywna, ale nie prowadzi do rozwiązania problemu biznesowego. Koszt wakatu rośnie, obowiązki przejmują inni managerowie, a presja czasu zwiększa ryzyko zatrudnienia osoby dostępnej zamiast osoby właściwej.

Najkrótsza odpowiedź

Firmy szukają managera miesiącami najczęściej dlatego, że rozpoczynają rekrutację przed uzgodnieniem mandatu stanowiska, ograniczają się do kandydatów aktywnych, zmieniają kryteria podczas procesu albo nie wskazują właściciela finalnej decyzji.

Jeżeli organizacja nie potrafi określić, jaki problem ma rozwiązać nowy manager, nawet duża liczba kandydatów nie doprowadzi do bezpiecznego wyboru. Każda kolejna rozmowa może wtedy otwierać nową dyskusję o roli, zamiast przybliżać firmę do decyzji.

Rekrutacja trwa, ale firma nie zbliża się do zatrudnienia

Najbardziej kosztowny moment nie zawsze pojawia się wtedy, gdy rekrutacja nie została uruchomiona. Czasami pojawia się wtedy, gdy firma przez kolejne tygodnie prowadzi działania, które nie zwiększają prawdopodobieństwa zatrudnienia właściwej osoby.

Na poziomie zarządu sytuacja często wygląda podobnie. Produkcja potrzebuje silniejszego przywództwa, właściciel oczekuje poprawy rentowności, CFO chce odzyskać kontrolę nad kosztami, a HR prowadzi proces. Mimo to poszczególni decydenci mogą mieć zupełnie inne wyobrażenie o przyszłym managerze.

Jedna osoba oczekuje lidera transformacji. Druga chce sprawnego egzekutora. Trzecia szuka kogoś, kto utrzyma stabilność i nie zakwestionuje obecnego modelu zarządzania. Kandydaci są więc oceniani według kryteriów, których organizacja nigdy wspólnie nie uzgodniła.

W końcu pojawia się pokusa zatrudnienia osoby dostępnej szybko, ale bez doświadczenia odpowiadającego skali, technologii lub sytuacji operacyjnej firmy. Nie jest to rozwiązanie kosztu wakatu. To próba zamiany kosztu nieobsadzonego stanowiska na ryzyko błędnej decyzji personalnej.

Rola została opisana, ale nie została zdefiniowana

Nazwa stanowiska nie jest specyfikacją decyzji. „Dyrektor Produkcji” może oznaczać lidera stabilizacji operacyjnej, eksperta od lean management, osobę przygotowującą uruchomienie nowej fabryki albo managera, który ma przeprowadzić trudną zmianę struktury kosztów.

Każde z tych zadań wymaga innego doświadczenia, sposobu działania i motywacji. Tymczasem wiele procesów rozpoczyna się od istniejącego opisu stanowiska, listy kompetencji oraz oczekiwania, że rynek sam pokaże właściwe rozwiązanie.

Jeżeli zarząd nie uzgodnił, co powinno zmienić się w pierwszych 6–12 miesiącach, rekrutacja zaczyna szukać szeroko. Szerokie poszukiwania mogą przynieść wiele rozmów, ale niewiele kandydatur, za których wybór ktoś chce wziąć odpowiedzialność.

Dlatego pierwszym krokiem powinno być zdefiniowanie realnej potrzeby rekrutacyjnej i mandatu stanowiska. Firma musi wiedzieć, jaki rezultat ma poprawić nowy manager, zanim zacznie oceniać ludzi, którzy mają go osiągnąć.

Firma szuka we fragmencie rynku

Najlepsi managerowie produkcji, CFO, COO i członkowie zarządów najczęściej nie pozostają w aktywnym trybie poszukiwania pracy. Prowadzą zakłady, odpowiadają za P&L, realizują inwestycje i zarządzają zespołami. Nie publikują CV i nie muszą regularnie przeglądać ofert.

Nie oznacza to, że nie rozważą zmiany. Potrzebują jednak wiarygodnej rozmowy o problemie biznesowym, skali odpowiedzialności, mandacie decyzyjnym i warunkach potrzebnych do osiągnięcia wyniku.

Ogłoszenie pokazuje przede wszystkim kandydatów dostępnych. Nie pokazuje automatycznie wszystkich osób właściwych. Jeżeli organizacja ogranicza proces do aktywnych aplikacji, może przez wiele miesięcy porównywać kandydatów, nie docierając do osób posiadających najbardziej adekwatne doświadczenie.

Właśnie dlatego przy stanowiskach trudno dostępnych potrzebne jest bezpośrednie dotarcie do kandydatów pasywnych. W przypadku ról o strategicznym wpływie mapowanie rynku i Direct Search nie są dodatkiem do procesu. Stanowią jego podstawę.

Proces firmy jest wolniejszy niż rynek kandydatów

Na stanowiskach managerskich tempo nie oznacza pośpiechu. Oznacza sprawne przekazywanie informacji, dostępność decydentów i gotowość do zamknięcia kolejnego etapu.

Jeżeli po każdej rozmowie firma potrzebuje kilkunastu dni na uzgodnienie opinii, a zakres odpowiedzialności zmienia się w połowie procesu, najlepsi kandydaci zaczynają kwestionować wiarygodność roli.

Manager ocenia organizację równie uważnie, jak organizacja ocenia managera. Obserwuje, czy zarząd mówi jednym głosem, czy przyszły mandat jest realny i czy firma potrafi podejmować decyzje. Wielotygodniowa cisza albo kolejne spotkanie bez jasno określonego celu są informacją o przyszłym środowisku pracy.

Nie każda długa rekrutacja jest źle prowadzona. Niektóre role wymagają szerokiego mapowania, poufnego dotarcia i pogłębionej oceny. Trzeba jednak oddzielić czas potrzebny na poznanie rynku od czasu traconego na niezdecydowanie. Osobno wyjaśniamy, ile trwa Executive Search i co rzeczywiście wpływa na czas procesu.

Firma porównuje kandydatów, zamiast oceniać zdolność do osiągnięcia wyniku

Doświadczenie w tej samej branży może mieć znaczenie, ale nie powinno automatycznie rozstrzygać wyboru. Czasem firma potrzebuje osoby znającej konkretną technologię, wymagania regulacyjne albo relacje z określoną grupą klientów. W innych przypadkach ważniejsze jest doświadczenie w rozwiązaniu porównywalnego problemu.

Organizacja może potrzebować lidera, który poprawiał OEE, odbudowywał rentowność, integrował operacje po przejęciu albo odzyskiwał kontrolę nad cash flow. Kandydat nie musi pochodzić z identycznej firmy, jeżeli działał w porównywalnej skali i udokumentował rezultaty odpowiadające mandatowi stanowiska.

Właściwe pytanie nie brzmi: „Który kandydat wygląda najbezpieczniej?”. Powinno brzmieć: „Który kandydat ma dowody, że potrafi osiągnąć wynik potrzebny tej organizacji właśnie teraz?”.

Nie szukamy osoby, która pasuje do nazwy stanowiska. Szukamy lidera, który rozwiąże konkretny problem biznesowy i przejmie odpowiedzialność za rezultat.

Jacek Płuciennik

Jak znaleźć managera właściwego dla problemu biznesowego?

Proces powinien rozpocząć się od zdefiniowania decyzji biznesowej. Dla Plant Managera może nią być obniżenie kosztu jednostkowego, odzyskanie terminowości dostaw i odbudowa odpowiedzialności liderów liniowych. Dla CFO będzie to poprawa jakości raportowania, kontrola cash flow albo przygotowanie firmy do inwestycji. Dla COO może oznaczać integrację operacji po przejęciu lub przeprowadzenie transformacji organizacyjnej.

Następnie trzeba uzgodnić trzy elementy:

• mierzalny cel stanowiska,
• realny zakres władzy decyzyjnej,
• warunki, bez których osiągnięcie rezultatu nie będzie możliwe.

Dopiero na tej podstawie można określić środowiska, z których powinni pochodzić kandydaci, oraz doświadczenia wymagające weryfikacji.

Ocena nie powinna ograniczać się do przebiegu kariery. Warto ustalić, jaka była sytuacja wyjściowa, jakie decyzje kandydat podjął samodzielnie, jakie bariery napotkał, jaki rezultat osiągnął i czy zmiana utrzymała się po zakończeniu projektu.

Zakład bez właściciela wyniku

Firma przemysłowa rozwijała produkcję, lecz wyniki zakładu pogarszały się mimo rosnącego portfela zamówień. Wakat na stanowisku Plant Managera trwał kilka miesięcy. W tym czasie odpowiedzialność została podzielona pomiędzy centralę, dyrektora operacyjnego i lokalnych kierowników.

Zakład nadal produkował, ale decyzje dotyczące jakości, wydajności i obsady zmian zapadały zbyt wolno. Formalnie obowiązki zostały rozdzielone. W praktyce nikt nie posiadał pełnego mandatu i nie odpowiadał za całościowy rezultat.

Problemem nie był brak managerów na rynku. Firma początkowo szukała osoby z identycznego segmentu, jednocześnie nie precyzując, czy priorytetem ma być stabilizacja jakości, wzrost mocy czy redukcja kosztów.

Po diagnozie określono mandat: poprawa OEE, skrócenie czasu reakcji na odchylenia jakościowe i zbudowanie samodzielnego zespołu kierowniczego. Proces skoncentrowano na kandydatach pasywnych, którzy prowadzili zakłady w sytuacji szybkiego wzrostu i presji operacyjnej.

Wybrana osoba nie pochodziła z identycznej niszy produktowej, ale posiadała doświadczenie w zarządzaniu porównywalną skalą produkcji i rozwiązywaniu podobnych problemów. Decyzja została oparta na zdolności do realizacji mandatu, nie na powierzchownym podobieństwie CV.

Kiedy długi proces staje się kosztem biznesowym?

Nie każdy dodatkowy tydzień oznacza stratę. Czas ma wartość, jeżeli pozwala lepiej poznać rynek, zweryfikować osiągnięcia, przeprowadzić referencje lub porównać sukcesję wewnętrzną z kandydatami zewnętrznymi.

Przestaje mieć wartość wtedy, gdy wynika z nieobecności decydentów, zmiany kryteriów, powtarzania tych samych rozmów albo braku odpowiedzialności za finalny wybór.

Koszt takiej zwłoki może obejmować:

• decyzje operacyjne podejmowane z opóźnieniem,
• przeciążenie zarządu i innych managerów,
• utracone przychody lub marżę,
• opóźnienie inwestycji i projektów,
• pogorszenie jakości lub terminowości,
• odejścia osób przejmujących dodatkowe obowiązki,
• utratę kandydatów, którzy otrzymali inną ofertę.

Zamiast powtarzać proces z większą liczbą CV, warto sprawdzić, gdzie rekrutacja traci tempo i jak skrócić ją bez obniżania jakości.

Kiedy warto zmienić metodę i uruchomić Executive Search?

Executive Search warto rozważyć, gdy stanowisko bezpośrednio wpływa na wynik firmy, czas wakatu generuje wymierne straty, potrzebne kompetencje są trudno dostępne albo proces wymaga pełnej poufności.

To właściwy model również wtedy, gdy rekrutacja trwa już długo, ale rozmowy nie prowadzą do decyzji. Kontynuowanie nieskutecznego procesu tylko dlatego, że został rozpoczęty, nie chroni wcześniejszej inwestycji. Może jedynie zwiększyć koszt zaniechania.

Przed zmianą partnera lub metody trzeba jednak ustalić, gdzie leży źródło problemu. Jeżeli firma nie zdefiniowała mandatu albo nie ma właściciela decyzji, samo rozszerzenie rynku kandydatów nie wystarczy. Executive Search może dostarczyć wiedzę i właściwe osoby, ale nie zastąpi zarządu w ustaleniu, czego organizacja rzeczywiście potrzebuje.

Jak be5 GROUP prowadzi rekrutację managerów i dyrektorów?

be5 GROUP prowadzi projekty Executive Search i Direct Search dla firm produkcyjnych, przemysłowych oraz technicznych. Proces rozpoczyna się od diagnozy celu biznesowego, mandatu stanowiska, kompetencji krytycznych i ryzyka dalszego wakatu.

Następnie mapujemy rynek i nawiązujemy bezpośredni kontakt z kandydatami pasywnymi. Nie chodzi o masową aktywność ani dostarczenie możliwie dużej liczby CV. Celem jest dotarcie do osób posiadających doświadczenie adekwatne do sytuacji organizacji oraz zainteresowanych konkretnym mandatem.

Rekomendacja kandydata obejmuje ocenę doświadczenia, skali odpowiedzialności, osiągniętych rezultatów, motywacji oraz ryzyk wymagających dalszej weryfikacji. Zarząd i HR otrzymują nie tylko profil, lecz także informacje potrzebne do porównania kandydatów według wspólnych kryteriów.

Model Success Fee określa sposób rozliczenia projektu, ale nie zastępuje właściwej diagnozy. O skuteczności procesu nie decyduje sam model wynagrodzenia partnera. Decydują jakość mandatu, dostęp do właściwego rynku i zdolność organizacji do zamknięcia decyzji.

Dlaczego doświadczeni managerowie nie odpowiadają na kontakt?

Najczęściej dlatego, że komunikat nie pokazuje realnego mandatu, skali wpływu ani powodu, dla którego zmiana miałaby być racjonalna. Doświadczony manager nie podejmuje rozmowy wyłącznie z powodu nazwy stanowiska. Ocenia problem, odpowiedzialność, przełożonych, zasoby i gotowość organizacji do przeprowadzenia zmiany.

Czy warto szukać wyłącznie w tej samej branży?

Nie zawsze. Identyczne doświadczenie branżowe może być konieczne przy specyficznej technologii, regulacjach, certyfikacji albo relacjach handlowych. W wielu przypadkach ważniejsze są jednak udokumentowane wyniki w porównywalnej skali i zdolność do rozwiązania podobnego problemu biznesowego.

Czy Executive Search ma sens, gdy rekrutacja już trwa?

Tak, szczególnie gdy dotychczasowe działania nie docierają do kandydatów pasywnych, rynek został rozpoznany fragmentarycznie albo proces utknął bez kandydatów odpowiadających mandatowi.

Jeżeli kandydaci już są, ale organizacja nie potrafi wybrać żadnego z nich, przed ponownym rozpoczęciem poszukiwań trzeba wrócić do definicji roli i procesu decyzyjnego.

Wniosek dla zarządu i HR

Firma nie odzyska kontroli nad krytycznym wakatem przez zwiększenie liczby działań, jeżeli nadal szuka niewłaściwą metodą albo nie uzgodniła, jaki wynik ma przejąć nowa osoba.

Gdy potrzebny jest manager odpowiedzialny za produkcję, finanse, sprzedaż lub operacje, najpierw należy nazwać problem biznesowy, zakres mandatu i koszt kolejnego miesiąca bez właściciela wyniku. Dopiero później można ocenić, gdzie znajdują się właściwi kandydaci i jaką metodą do nich dotrzeć.

Jeżeli rekrutacja trwa od miesięcy, warto rozdzielić trzy możliwe problemy: brak dostępu do właściwego rynku, źle zdefiniowaną rolę oraz brak gotowości organizacji do podjęcia decyzji.

Opisz sytuację i porozmawiajmy poufnie o tym, dlaczego proces nie prowadzi do zatrudnienia właściwego managera. Zanim rozpoczniemy nowe poszukiwania, ocenimy mandat stanowiska, dotychczasowe działania i realną dostępność kandydatów.

Możesz również umówić 30-minutową poufną rozmowę. Bez prezentacji sprzedażowej i przypadkowych CV nazwiemy miejsce, w którym proces przestał prowadzić do decyzji.