Dlaczego firmy tracą marżę mimo działu zakupów?

Autor: Jacek Płuciennik

Data publikacji: 3 sierpnia 2026

Czas czytania: 8 minut

Dział zakupów może wynegocjować niższą cenę jednostkową, a firma nadal będzie traciła pieniądze na nadmiarowych zapasach, kosztach ekspresowych dostaw, brakach materiałowych, niskim OEE i źle zaprojektowanych specyfikacjach. Oszczędność na fakturze nie jest jeszcze poprawą marży.

Największy problem pojawia się wtedy, gdy zakupy nie mają mandatu do kwestionowania decyzji konstrukcyjnych, planistycznych i produkcyjnych. Wtedy zespół staje się funkcją administrującą zamówieniami, a nie mechanizmem chroniącym rentowność. Zarząd powinien oceniać zakupy nie tylko przez uzyskane rabaty, ale przez wpływ na marżę brutto, kapitał obrotowy, ciągłość produkcji i terminowość realizacji.

Marża znika poza ceną zakupu

W firmie produkcyjnej koszt materiału potrafi stanowić 50-70% kosztu wyrobu. To sprawia, że nawet niewielki błąd w decyzjach zakupowych, planowaniu lub zarządzaniu dostawcami szybko obciąża wynik. Jednocześnie sama presja na obniżenie ceny bywa ryzykowna. Tańszy komponent może generować większą liczbę reklamacji, przestoje, wyższy koszt kontroli jakości albo konieczność utrzymywania dodatkowego zapasu bezpieczeństwa.

Z perspektywy CFO liczy się całkowity koszt pozyskania i użycia materiału. Z perspektywy COO liczy się zdolność zakładu do stabilnej realizacji planu. Plant Manager widzi koszt przestoju, a Dyrektor Produkcji konsekwencje zmian materiałowych dla OEE, wydajności oraz jakości. Jeżeli te perspektywy nie spotykają się przy jednej decyzji, firma zaczyna optymalizować lokalnie i traci globalnie.

Przykład jest prosty. Zakupy uzyskują 3% obniżki ceny detalu, ale nowy dostawca zwiększa zmienność terminów dostaw. Produkcja reaguje zakupami awaryjnymi, pracą w nadgodzinach i częstymi przezbrojeniami. Rabat zostaje w raporcie zakupowym, natomiast koszt chaosu trafia do produkcji, logistyki i rachunku wyników.

Dlaczego dział zakupów nie zatrzymuje utraty marży?

Zakupy odpowiadają za cenę, a nie za wynik

W wielu organizacjach KPI zakupów są oderwane od ekonomiki przedsiębiorstwa. Mierzy się oszczędności negocjacyjne, liczbę przetargów czy zgodność z budżetem, ale nie bada, czy dana decyzja poprawiła rentowność produktu. To zachęca do wyboru ceny zamiast wartości.

Dojrzały model wymaga wspólnych miar. Dla kategorii krytycznych zakupy, produkcja, jakość i finanse powinny wspólnie odpowiadać za koszt całkowity, poziom zapasu, ryzyko dostaw, jakość wejściową oraz wpływ na marżę. Nie każda decyzja musi prowadzić do najniższej ceny. W branżach o wysokim koszcie postoju bezpieczniejszy dostawca może być racjonalnie droższy.

Specyfikacja techniczna zamyka pole manewru

Zakupy nie wynegocjują realnej przewagi, jeżeli materiał, komponent lub technologia zostały opisane w sposób, który dopuszcza jednego dostawcę. Problem zaczyna się wcześniej - na etapie konstrukcji, rozwoju produktu i decyzji CAPEX.

Firmy tracą marżę, gdy Dyrektor Produkcji, inżynieria i zakupy nie analizują wspólnie kosztu specyfikacji. Czasem niewielka zmiana tolerancji, standaryzacja elementu lub ograniczenie liczby wariantów otwiera konkurencję dostawców i obniża koszt bez pogorszenia jakości. Innym razem taka zmiana jest zbyt ryzykowna i nie powinna zostać wdrożona. Kluczowe jest świadome policzenie kompromisu, a nie automatyczna redukcja ceny.

Dane są spóźnione albo niewiarygodne

Bez wiarygodnego kosztu produktu firma zarządza marżą po fakcie. Zakupy widzą cenę zakupu, controlling widzi odchylenie po zamknięciu miesiąca, a sprzedaż reaguje, gdy kontrakt przestaje zarabiać. Wtedy przestrzeń do korekty jest ograniczona.

Zarząd potrzebuje widoku na zmiany cen surowców, indeksację kontraktów, kursy walut, koszt transportu oraz koszty niezgodności. Nie chodzi o rozbudowę raportowania dla samego raportowania. Chodzi o szybkie decyzje: renegocjować, zmienić miks produktowy, skorygować cenę, zabezpieczyć wolumen albo zatrzymać nierentowne zlecenie.

Brakuje właściciela decyzji między funkcjami

Utrata marży rzadko jest winą jednej osoby. Jest skutkiem niepodjętej decyzji lub decyzji rozproszonej między zakupy, sprzedaż, technikę i operacje. Gdy nikt nie ma mandatu, by rozstrzygnąć konflikt między ceną, dostępnością, jakością i kapitałem obrotowym, organizacja wybiera rozwiązanie doraźne.

„Marża nie znika w negocjacjach z dostawcą. Znika wtedy, gdy nikt nie zarządza całym łańcuchem decyzji od specyfikacji do wyniku finansowego” - mówi Jacek Płuciennik.

Koszt wakatu na stanowisku zakupowym jest kosztem operacyjnym

Nieobsadzone lub źle obsadzone stanowisko lidera zakupów jest często traktowane jako problem organizacyjny. W rzeczywistości może być problemem EBITDA i płynności. Jeśli strategiczna kategoria zakupowa pozostaje bez właściciela przez 6 miesięcy, firma nie tylko traci potencjał negocjacyjny. Traci tempo kwalifikacji alternatywnych źródeł, wdrażania indeksacji, redukcji zapasów i eskalacji ryzyk dostaw.

Jeszcze droższa jest błędna decyzja personalna. Lider, który potrafi negocjować, ale nie rozumie produkcji, może obniżać ceny przy jednoczesnym wzroście kosztów ukrytych. Z kolei ekspert operacyjny bez siły wpływu na dostawców nie zbuduje odporności łańcucha dostaw. Dla firmy przemysłowej potrzebny jest manager, który rozumie P&L, technologię, dostawców oraz dynamikę zakładu.

Tu zaczyna się rola Executive Search. Nie od poszukiwania osoby z podobnym stanowiskiem w historii zawodowej, ale od zdefiniowania decyzji biznesowej: jakiej kategorii kosztów firma chce bronić, jakie ryzyko ograniczyć i jaki wynik ma poprawić nowy lider. W Executive Search Polska najtrudniejsi do pozyskania są zwykle kandydaci pasywni - skuteczni dyrektorzy zakupów, COO i liderzy transformacji, którzy nie są dostępni w otwartym obiegu.

Case Study: niższa cena, wyższy koszt wytworzenia

W zakładzie produkcyjnym z branży technicznej zakupy otrzymały cel redukcji kosztu wybranej grupy komponentów o 4%. Cel został osiągnięty po zmianie źródła dostaw. W ciągu kolejnych dwóch kwartałów wzrosła jednak liczba interwencji jakościowych, wydłużył się czas dostaw, a produkcja zaczęła utrzymywać wyższy bufor materiałowy.

Efekt dla zarządu był odwrotny od oczekiwanego: nominalna oszczędność zakupowa została zjedzona przez koszt jakości, zapas i działania awaryjne. Problemem nie była sama zmiana dostawcy. Problemem był brak wspólnej oceny całkowitego kosztu decyzji oraz brak lidera, który połączyłby perspektywę zakupów, jakości i operacji.

Po zmianie modelu zarządzania kategorią firma wprowadziła wspólne KPI, procedurę kwalifikacji ryzyka i regularny przegląd marży dla produktów wrażliwych materiałowo. Rezultatem nie była agresywniejsza polityka cenowa, lecz mniej decyzji awaryjnych i większa przewidywalność wyniku.

Co powinien zrobić zarząd?

Pierwszym krokiem nie jest audyt liczby dostawców. Jest nim ustalenie, gdzie dokładnie powstaje strata: w cenie materiału, jakości, zapasie, planowaniu, zmianach konstrukcyjnych czy w warunkach handlowych. Bez tej diagnozy firma będzie obniżała koszty tam, gdzie najłatwiej je zmierzyć, a nie tam, gdzie najwięcej traci.

Następnie warto przypisać odpowiedzialność za kategorie krytyczne i połączyć cele zakupów z celami operacyjnymi. CFO powinien widzieć wpływ decyzji na kapitał obrotowy i EBITDA. COO oraz Plant Manager - na ciągłość procesu, OEE i realizację planu. Dyrektor Sprzedaży - na zdolność do utrzymania rentownych warunków kontraktowych.

Jeżeli brakuje lidera zdolnego prowadzić taką zmianę, koszt wakatu rośnie z każdym miesiącem. Rekrutacja managerów na stanowiska o wpływie na marżę wymaga Direct Search, oceny decyzji podejmowanych pod presją oraz weryfikacji doświadczenia w podobnej skali operacyjnej. Tytuł stanowiska nie jest dowodem kompetencji do ochrony wyniku.

FAQ

Czy dział zakupów powinien odpowiadać za marżę?

Nie samodzielnie. Powinien jednak współodpowiadać za czynniki, które ją kształtują: koszt całkowity, dostępność materiału, zapas, jakość i warunki dostaw. Marża jest wynikiem decyzji międzyfunkcyjnych.

Czy najniższa cena zakupu zawsze poprawia EBITDA?

Nie. Jeżeli niższa cena powoduje przestoje, braki jakościowe, większy zapas lub logistykę awaryjną, EBITDA może się pogorszyć. Należy liczyć pełny koszt decyzji.

Kiedy problemem jest kompetencja lidera zakupów?

Wtedy, gdy firma stale reaguje na kryzysy dostaw, nie potrafi rozwijać alternatywnych źródeł, nie zna kosztu całkowitego kategorii albo nie łączy decyzji zakupowych z P&L produktu.

Jaka jest rola CFO w zarządzaniu zakupami?

CFO nie powinien negocjować warunków z dostawcami. Powinien natomiast wymagać transparentnego powiązania decyzji zakupowych z marżą, płynnością, kapitałem obrotowym oraz ryzykiem kontraktowym.

Kiedy warto uruchomić Executive Search dla lidera zakupów?

Gdy stanowisko ma wpływ na strategiczne kategorie, ciągłość produkcji, CAPEX lub program poprawy rentowności. W takich sytuacjach opóźnienie decyzji zwykle kosztuje więcej niż profesjonalne dotarcie do kandydatów pasywnych.

Strategiczny Wniosek

Dział zakupów nie chroni marży przez samą obecność w strukturze. Chroni ją dopiero wtedy, gdy ma właściwego lidera, dostęp do danych, mandat do wpływania na decyzje techniczne i operacyjne oraz wspólne cele z finansami i produkcją. Zarząd nie powinien pytać wyłącznie, ile zakupom udało się zaoszczędzić. Powinien pytać, czy po tych decyzjach firma jest bardziej rentowna, bardziej przewidywalna i mniej podatna na kosztowny chaos.

Jeżeli wakat lub niedopasowanie na stanowisku dyrektora zakupów, COO, CFO albo Dyrektora Produkcji ogranicza tempo poprawy wyniku, porozmawiaj z zespołem be5 GROUP przez be5-group.pl/kontakt. Dobra decyzja personalna ma sens tylko wtedy, gdy skraca drogę do mierzalnego rezultatu biznesowego.