Dlaczego HR nie znajduje właściwych kandydatów, mimo że kandydaci istnieją?

Dlaczego HR nie znajduje właściwych kandydatów? Poznaj źródła kosztownego wakatu, ryzyko złej decyzji i sposób ochrony EBITDA firmy produkcyjnej dziś.

Autor: Jacek Płuciennik be5 GROUP Executive Search Polska

Data publikacji: 19 sierpnia 2026

Czas czytania: 7 minut

Krótka odpowiedź

HR nie znajduje właściwego kandydata, ponieważ organizacja zbyt często definiuje stanowisko przez zakres obowiązków, a nie przez wynik biznesowy, który ma zostać osiągnięty. W efekcie szuka osoby o podobnej historii zawodowej, zamiast lidera zdolnego rozwiązać konkretny problem: ustabilizować produkcję, przeprowadzić zmianę, poprawić marżę, ochronić ciągłość działania lub przygotować sukcesję.

W rekrutacji managerów nie wygrywa firma z największą liczbą rozmów. Wygrywa ta, która na początku podejmuje właściwą decyzję: jaki rezultat ma dowieźć nowy lider i czego będzie kosztował każdy miesiąc bez tej decyzji.

Executive Summary

W firmach produkcyjnych i przemysłowych właściwi ludzie najczęściej już pracują - często u konkurencji, dostawcy, klienta albo w organizacji, która nie komunikuje ich gotowości do zmiany. Są to kandydaci pasywni. Nie czekają na kontakt i nie reagują na standardowy przekaz, ponieważ ich obecna pozycja jest bezpieczna.

Drugi problem to błędne kryteria. Zarząd oczekuje wzrostu EBITDA, poprawy terminowości, redukcji rotacji na produkcji albo uruchomienia nowego zakładu. Tymczasem ocena koncentruje się na branży, nazwie stanowiska i liczbie lat doświadczenia. To za mało, by przewidzieć skuteczność Plant Managera, CFO, COO czy dyrektora sprzedaży.

Trzeci problem to brak właściciela decyzji. HR jest właścicielem procesu znalezienia rozwiązania. Zarząd pozostaje właścicielem problemu i konsekwencji braku decyzji. Gdy te role są odwrócone, proces trwa, a koszt wakatu rośnie.

Kandydaci są na rynku, ale nie są tam, gdzie firma szuka

Właściwy COO nie musi aktywnie rozglądać się za zmianą. Może właśnie prowadzić transformację operacyjną w firmie o podobnej skali, negocjować inwestycję automatyzacyjną lub porządkować łańcuch dostaw po okresie turbulencji. Z perspektywy biznesowej nie jest „dostępnym kandydatem”. Jest liderem, którego trzeba zidentyfikować, właściwie ocenić i przekonać do rozmowy o zadaniu większym niż zmiana stanowiska.

Dlatego Executive Search i Direct Search nie są alternatywną nazwą rekrutacji. Są narzędziami dotarcia do rynku, którego nie widać w standardowym obiegu. W Polsce szczególnie dotyczy to ról krytycznych dla przemysłu: Plant Managera, dyrektora produkcji, CFO, COO oraz liderów C-Level odpowiedzialnych za wynik całej jednostki.

Nie każda firma potrzebuje tego samego podejścia. Jeśli stanowisko nie niesie ryzyka biznesowego, a jego wpływ na wynik jest ograniczony, szerokie poszukiwanie może być wystarczające. Jeśli jednak wakat zatrzymuje decyzje inwestycyjne, zwiększa ryzyko utraty klienta lub osłabia kontrolę finansową, organizacja potrzebuje precyzyjnego mapowania rynku, nie większej liczby przypadkowych kontaktów.

Błąd zaczyna się przed rozpoczęciem poszukiwań

Najczęstszy błąd brzmi niewinnie: „Potrzebujemy dyrektora produkcji z naszej branży”. To opis przeszłości, nie przyszłego zadania. Branżowe doświadczenie bywa istotne, zwłaszcza w automotive, obronności czy zaawansowanej produkcji regulowanej. Nie może jednak zastąpić odpowiedzi na pytanie, co nowy lider ma zmienić w ciągu pierwszych 12 miesięcy.

Czy ma skrócić czas przezbrojeń? Ustabilizować jakość? Przygotować zakład do podwojenia wolumenu? Zintegrować przejętą fabrykę? Odbudować dyscyplinę kosztową? Każdy z tych celów wymaga innego profilu decyzyjnego, innej odporności i innych doświadczeń.

„Nie rekrutujemy stanowiska. Pomagamy zarządowi ograniczyć ryzyko decyzji, która może kosztować firmę wynik, tempo i zaufanie zespołu.” - Jacek Płuciennik, be5 GROUP Executive Search Polska

Jeżeli kryteria są nieprecyzyjne, HR może prowadzić poprawny proces, a mimo to nie znaleźć właściwej osoby. Proces porównuje bowiem kandydatów do niejasnego wzorca. Wtedy każdy jest trochę za mało branżowy, za mało międzynarodowy albo za mało podobny do poprzednika. Firma nie wybiera - odkłada wybór.

Koszt wakatu nie kończy się na nieobsadzonym stanowisku

Koszt wakatu to nie tylko wynagrodzenie, którego firma chwilowo nie wypłaca. To koszt przeciążenia innych liderów, spowolnionych decyzji, niewykorzystanych mocy, opóźnionych inwestycji i ryzyka, że kluczowi klienci odczują brak sterowności organizacji.

Przykładowo, zakład z rocznym przychodem 180 mln zł pozostaje przez 6 miesięcy bez dyrektora produkcji. Obowiązki przejmuje COO, który jednocześnie prowadzi wdrożenie nowej linii i rozmowy z kluczowym klientem. Jeżeli przez ten okres marża EBITDA spada tylko o 1 punkt procentowy wskutek niższej efektywności, koszt dla firmy wynosi 1,8 mln zł rocznie w przeliczeniu na poziom wyniku. Nawet jeśli rzeczywisty wpływ będzie niższy, skala ryzyka jest większa niż koszt samej decyzji personalnej.

Jest też koszt błędnej decyzji. Lider wybrany dlatego, że „pasował na papierze”, może utrzymać pozory przez kilka miesięcy, ale nie uruchomić potrzebnej zmiany. W praktyce firma płaci dwa razy: najpierw za nietrafione zatrudnienie, potem za kolejny okres bez skutecznego przywództwa. Najdroższy bywa jednak koszt braku decyzji - sytuacja, w której wakat trwa, bo nikt nie chce wziąć odpowiedzialności za wybór.

Właściciel decyzji musi nazwać ryzyko

Zarząd nie powinien delegować problemu biznesowego do HR bez jasnego mandatu. To CEO, CFO, COO lub właściciel firmy muszą określić, jaka stawka stoi za wyborem lidera. HR przekłada tę decyzję na architekturę poszukiwań, ocenę i komunikację z rynkiem.

Dobrze postawione zadanie dla Executive Search odpowiada na trzy kwestie. Po pierwsze: jaki wynik ma zostać osiągnięty i w jakim terminie? Po drugie: jakie ryzyka nowy lider ma umieć kontrolować? Po trzecie: które elementy doświadczenia są warunkiem koniecznym, a które jedynie preferencją?

Ta ostatnia granica decyduje o jakości wyboru. Firma, która wymaga jednocześnie identycznej branży, identycznej skali, identycznej technologii i identycznego stylu zarządzania, często eliminuje liderów zmian zdolnych wnieść nową perspektywę. Z kolei nadmierne poluzowanie kryteriów zwiększa ryzyko wejścia w rolę bez realnych kompetencji wykonawczych. Właściwa decyzja wymaga równowagi, nie kompromisu dla świętego spokoju.

Dowód: skuteczność wynika z diagnozy, nie z liczby kandydatów

Od 2002 roku be5 GROUP wspiera firmy w obsadzaniu stanowisk, na których błąd personalny bezpośrednio dotyka ciągłości działania i wyniku. W be5 GROUP Executive Search Polska skuteczność realizowanych projektów wynosi 73%. Dla HR oznacza to nie tylko większą szansę zamknięcia procesu, ale również możliwość przedstawienia zarządowi rozwiązania opartego na danych, a nie na przypuszczeniach.

W Executive Search Polska wartość nie polega na dostarczeniu większej liczby profili. Wartością jest zmniejszenie niepewności zarządu przed decyzją. To obejmuje ocenę zdolności lidera do działania w konkretnym kontekście, weryfikację motywacji do wejścia w trudne zadanie oraz rozumienie, czy jego styl przywództwa odpowiada etapowi rozwoju firmy.

W przypadku sukcesji stawka jest jeszcze wyższa. Następca nie powinien być wybierany wyłącznie jako „najbezpieczniejsza opcja”. Musi być zdolny utrzymać wynik, relacje z kluczowymi interesariuszami i tempo decyzji po odejściu poprzednika. Sukcesja bez wcześniej zdefiniowanego modelu przywództwa jest tylko nadzieją, że organizacja poradzi sobie sama.

FAQ

Dlaczego HR nie znajduje właściwych kandydatów mimo wielu rozmów?

Bo liczba rozmów nie rozwiązuje problemu nieprecyzyjnie zdefiniowanej roli. Jeżeli firma nie określiła rezultatu, ryzyk i mandatu stanowiska, porównuje osoby według pozornie bezpiecznych, lecz mało predykcyjnych kryteriów.

Czy kandydaci pasywni są rzeczywiście lepsi?

Nie z definicji. Są jednak kluczowi wtedy, gdy firma potrzebuje sprawdzonego lidera na stanowisku o dużej odpowiedzialności. Poszerzają rynek o osoby, które nie inicjują zmiany, ale mogą rozważyć zadanie o większym wpływie.

Kiedy koszt wakatu staje się problemem dla zarządu?

Od pierwszego dnia, jeśli brak lidera blokuje decyzje operacyjne, inwestycyjne lub finansowe. W praktyce warto policzyć wpływ na EBITDA, terminowość, jakość, retencję kluczowych klientów i obciążenie pozostałych członków zarządu.

Czy CFO powinien uczestniczyć w decyzji o wyborze lidera operacyjnego?

Tak, gdy rola ma mierzalny wpływ na kapitał obrotowy, marżę, koszty stałe, inwestycje lub ryzyko finansowe. CFO nie ocenia stylu zarządzania, lecz pomaga nazwać ekonomiczną stawkę decyzji.

Czym różni się Executive Search od zwykłego poszukiwania?

Executive Search zaczyna się od diagnozy problemu biznesowego i dociera do kandydatów pasywnych. Jego celem nie jest wypełnienie wakatu, lecz ograniczenie ryzyka błędnej decyzji na stanowisku krytycznym.

Strategiczny wniosek

Właściwy kandydat nie jest odpowiedzią na brak człowieka. Jest odpowiedzią na ryzyko biznesowe, które firma musi kontrolować. Jeśli zarząd najpierw nazwie wynik, koszt wakatu i cenę błędu, HR może prowadzić działania, które chronią Business Continuity, wspierają sukcesję i wzmacniają EBITDA.

CTA

Zanim rozpoczniesz kolejne poszukiwania, zadaj na zarządzie jedno pytanie: co dokładnie stracimy w ciągu najbliższych 6 miesięcy, jeśli tej roli nie obejmie właściwy lider? Odpowiedź powinna wyznaczyć decyzję, zakres odpowiedzialności i sposób oceny - nie odwrotnie.