Dlaczego zarządy spóźniają Executive Search o 6 miesięcy?

Autor: Jacek Płuciennik

Data publikacji: 12 sierpnia 2026

Czas czytania: 7 minut

Klaster: Executive Search / Koszt Wakatu

Zarządy uruchamiają Executive Search za późno, ponieważ traktują odejście lub nieskuteczność lidera jako problem operacyjny, a nie decyzję wpływającą na EBITDA, OEE, marżę i płynność. Najpierw próbują utrzymać status quo: dzielą obowiązki, awansują tymczasowo osobę z zespołu albo czekają na poprawę wyników. Gdy skutki są już widoczne w liczbach, rozpoczynają poszukiwania. W praktyce oznacza to, że firma traci nie tylko czas rekrutacji, ale także poprzednie 3-6 miesięcy osłabionego zarządzania.

Executive Summary

W firmie produkcyjnej wakat na stanowisku COO, Plant Managera, Dyrektora Produkcji czy CFO nie jest neutralną pozycją organizacyjną. To luka w podejmowaniu decyzji. W okresie bez silnego właściciela obszaru przesuwają się decyzje CAPEX, rośnie liczba wyjątków jakościowych, wydłużają się zatwierdzenia, a problemy handlowe i kosztowe przestają mieć jednego odpowiedzialnego sponsora.

Największym błędem nie jest sam późny start procesu. Błędem jest brak zdefiniowanego progu, po którego przekroczeniu zarząd uruchamia Direct Search. Jeśli firma reaguje dopiero po spadku OEE, utracie kluczowego kontraktu albo narastającym konflikcie w zakładzie, kupuje kandydatów już pod presją. Presja zawęża wybór i zwiększa koszt błędnej rekrutacji.

Dlaczego zarządy uruchamiają Executive Search o 6 miesięcy za późno?

Bo sygnały ostrzegawcze są mylone z przejściową trudnością

Dyrektor Produkcji nie domyka planu przez dwa miesiące. CFO coraz częściej zatrzymuje decyzje inwestycyjne. COO poświęca większość czasu na gaszenie bieżących problemów, zamiast prowadzić zmianę. Zarząd często uznaje, że to konsekwencja trudnego rynku, sezonowości albo jednorazowych zakłóceń w łańcuchu dostaw.

Czasem tak jest. Jednak w wielu przypadkach organizacja otrzymuje czytelny sygnał, że skala roli przerosła obecnego lidera albo że kompetencje potrzebne w kolejnym etapie rozwoju firmy są inne niż dotychczas. Problem polega na tym, że zarząd diagnozuje człowieka przez pryzmat lojalności i historii współpracy, zamiast przez pryzmat wymagań biznesowych na najbliższe 12-24 miesiące.

„Najdroższa decyzja personalna nie zaczyna się w dniu rozstania. Zaczyna się wtedy, gdy zarząd przez kwartał widzi problem i nadal liczy, że sam się rozwiąże” - mówi Jacek Płuciennik.

Bo tymczasowe zastępstwo wygląda tanio

Obowiązki nieobsadzonego lidera zwykle przejmuje CEO, właściciel, członek zarządu albo jeden z dyrektorów funkcjonalnych. Na papierze firma oszczędza wynagrodzenie. W rzeczywistości przesuwa koszt na obszary, które nie mają już pełnej uwagi decydentów.

Gdy CEO przez 40% czasu prowadzi operacyjne odprawy zakładu, mniej czasu pozostaje na klientów, finansowanie, akwizycje, renegocjacje i kierunek strategiczny. Gdy Dyrektor Finansowy przejmuje odpowiedzialność za transformację operacyjną, rośnie ryzyko, że projekty inwestycyjne są oceniane bez wystarczającego właściciela po stronie produkcji. Tymczasowe rozwiązanie może działać przez kilka tygodni. Po kilku miesiącach zwykle staje się ukrytym kosztem wakatu.

Bo zarząd nie liczy kosztu utraconych decyzji

Koszt wakatu na poziomie C-Level nie ogranicza się do wynagrodzenia nieobecnej osoby. To suma decyzji, których nie podjęto, problemów rozwiązanych za późno i działań wykonanych bez właściwego priorytetu.

Jeżeli zakład o rocznym obrocie 250 mln zł traci tylko 1 punkt procentowy marży operacyjnej wskutek opóźnionych decyzji zakupowych, produkcyjnych i handlowych, skala ryzyka wynosi 2,5 mln zł rocznie. Nawet gdy realna strata jest kilkukrotnie niższa, pozostaje większa niż koszt profesjonalnego Executive Search.

W produkcji podobnie działa OEE. Spadek wskaźnika o 3 punkty procentowe na kluczowej linii nie zawsze wynika z braku kompetencji technicznych. Często wynika z braku lidera, który potrafi jednocześnie egzekwować standard, ustawić odpowiedzialność i podjąć niepopularne decyzje między produkcją, utrzymaniem ruchu oraz jakością.

Co dzieje się przez te sześć miesięcy?

Pierwsze dwa miesiące to zwykle etap zaprzeczania. Wyniki są słabsze, ale jeszcze nie alarmujące. W trzecim i czwartym miesiącu pojawiają się obejścia: dodatkowe spotkania, ręczne raportowanie, eskalacje do zarządu i doraźne decyzje. W piątym miesiącu najlepsi ludzie zaczynają odczuwać przeciążenie, a partnerzy biznesowi widzą brak przewidywalności. Szósty miesiąc to często moment, w którym sytuacja staje się widoczna w wynikach finansowych.

Wtedy zarząd uruchamia rekrutację managerów w trybie pilnym. Tyle że rynek nie przyspiesza dlatego, że firma ma problem. Najlepsi kandydaci pasywni nie podejmują decyzji pod wpływem pośpiechu klienta. Muszą zobaczyć sens biznesowy roli, mandat decyzyjny, skalę odpowiedzialności i realność planu właścicielskiego.

Dlatego Executive Search Polska nie powinien być uruchamiany w dniu, w którym stanowisko jest już puste. Powinien rozpocząć się, gdy zarząd rozpoznaje ryzyko, że obecna konfiguracja przywództwa nie dowiezie kolejnego etapu biznesowego.

Koszt późnego startu: nie tylko wakat, lecz gorsza decyzja

Późne uruchomienie procesu tworzy trzy ryzyka jednocześnie. Po pierwsze, firma ponosi koszt wakatu lub koszt osłabionej efektywności osoby pozostającej w roli. Po drugie, wybór kandydatów jest ograniczony, bo termin narzuca kompromisy. Po trzecie, zarząd może zatrudnić lidera dopasowanego do bieżącego pożaru, a nie do strategii firmy.

To szczególnie niebezpieczne przy stanowiskach CFO, COO i Plant Managera. CFO zatrudniony wyłącznie po to, aby szybko uporządkować raportowanie, może nie mieć doświadczenia w finansowaniu rozwoju. COO dobrany do stabilizacji może nie umieć przeprowadzić wzrostu wolumenu. Plant Manager skuteczny w zakładzie o powtarzalnej produkcji nie zawsze odnajdzie się w środowisku wysokiej zmienności, presji jakościowej i inwestycji automatyzacyjnych.

Szybko nie znaczy źle. Czasem firma potrzebuje natychmiastowego ruchu. Wtedy trzeba jednak jasno rozdzielić rolę interwencyjną od docelowej decyzji C-Level. Najgorszym wariantem jest udawanie, że jedno rozwiązanie spełni oba cele bez kompromisów.

Przykład: wakat, który kosztował więcej niż proces

Firma z sektora komponentów przemysłowych przez cztery miesiące utrzymywała nieobsadzone stanowisko Dyrektora Produkcji. Odpowiedzialność przejął COO, który równolegle prowadził projekt rozbudowy zakładu. Zarząd uznał, że sytuacja jest kontrolowana, ponieważ produkcja formalnie realizowała plan ilościowy.

Po czasie okazało się, że plan realizowano kosztem nadgodzin, wzrostu braków i narastających problemów z terminowością dostaw. OEE na kluczowym obszarze spadło o 4 punkty procentowe, a projekt CAPEX opóźnił się o 10 tygodni. Dopiero wtedy rozpoczęto Direct Search.

Decyzją zarządu nie było już znalezienie „dobrego dyrektora”. Chodziło o lidera, który przejmie odpowiedzialność za stabilizację zakładu, poprawę efektywności i przygotowanie zespołu do uruchomienia nowej technologii. Po właściwym zdefiniowaniu mandatu firma pozyskała kandydata pasywnego z doświadczeniem w podobnej skali transformacji. Kluczowy efekt nie polegał na zamknięciu wakatu. Polegał na odzyskaniu kontroli nad wynikiem operacyjnym.

Jak uruchamiać Executive Search wcześniej, bez pochopnych zmian?

Punktem wyjścia nie jest pytanie: „Czy trzeba już zmienić lidera?”. Lepsze pytanie brzmi: „Czy obecna struktura przywództwa dowiezie cele na kolejne 18 miesięcy?”. Takie podejście pozwala rozpocząć analizę rynku bez deklarowania natychmiastowej zmiany.

Zarząd powinien ustalić trzy elementy: mierzalny mandat dla roli, koszt pozostawienia sytuacji bez decyzji oraz moment graniczny, po którym uruchamiany jest Executive Search. W praktyce może to być utrzymujący się spadek OEE, opóźnienie CAPEX, brak realizacji planu marży albo ryzyko sukcesji na stanowisku krytycznym.

W be5 GROUP proces zaczyna się od diagnozy decyzji biznesowej, nie od budowania szerokiej listy nazwisk. Dopiero potem identyfikowani są kandydaci pasywni, którzy rzeczywiście funkcjonowali w porównywalnej skali odpowiedzialności. To ogranicza ryzyko zatrudnienia osoby atrakcyjnej komunikacyjnie, lecz niedopasowanej do realnego problemu firmy.

FAQ

Kiedy zarząd powinien rozpocząć Executive Search?

Gdy pojawiają się trwałe sygnały, że rola nie dowozi celów lub że strategia firmy wymaga kompetencji, których obecnie brakuje. Nie trzeba czekać na formalny wakat.

Czy można rozpocząć poszukiwania, gdy obecny lider nadal pracuje?

Tak, pod warunkiem zachowania pełnej poufności i jasnego celu biznesowego. Czasem rynek jest badany w ramach planu sukcesji, a nie natychmiastowej zmiany.

Jak obliczyć koszt wakatu na stanowisku dyrektorskim?

Należy uwzględnić nie tylko wynagrodzenie, lecz także utraconą marżę, opóźnione projekty, spadek produktywności, koszty nadgodzin, ryzyko klientów i czas zarządu przejęty przez operację.

Dlaczego kandydaci pasywni są istotni przy rekrutacji C-Level?

Ponieważ najlepsi liderzy operacyjni, finansowi i sprzedażowi rzadko aktywnie szukają zmiany. Dotarcie do nich wymaga precyzyjnego Direct Search oraz wiarygodnej rozmowy o mandacie roli.

Czy szybki proces zwiększa ryzyko błędnej rekrutacji?

Nie zawsze. Ryzyko rośnie wtedy, gdy pośpiech zastępuje diagnozę. Dobrze zdefiniowany proces może być sprawny, ale nie może opierać się na przypadkowym wyborze pierwszej dostępnej osoby.

Strategiczny wniosek

Sześć miesięcy spóźnienia nie wynika zwykle z braku dostępu do rynku. Wynika z tego, że firma zbyt długo nie nazywa problemu decyzją strategiczną. Zarząd, który mierzy koszt wakatu i koszt błędnej rekrutacji zanim wyniki się załamią, zachowuje wybór. A wybór jest najcenniejszą przewagą przy zatrudnianiu liderów C-Level.

Jeśli w Twojej organizacji krytyczna rola przestała dawać przewidywalność wyniku, nie czekaj na moment, w którym presja wymusi kompromis. Skontaktuj się z be5 GROUP, aby ocenić ryzyko i zdefiniować decyzję, zanim jej koszt pojawi się w EBITDA.