Jak znaleźć dyrektora utrzymania ruchu?

Autor: Jacek Płuciennik

Data publikacji: 10 sierpnia 2026

Czas czytania: 8 minut

Klaster: Executive Search / Koszt Wakatu

Executive Summary

Wakat na stanowisku dyrektora utrzymania ruchu rzadko jest problemem kadrowym. Jest problemem operacyjnym, który codziennie generuje koszt: przez awarie, wydłużone przezbrojenia, nieplanowane postoje, nadmierne zapasy części, błędnie ustawione priorytety inwestycyjne i napięcie między produkcją a techniką.

Firma nie potrzebuje lidera, który „utrzyma maszyny w ruchu”. Potrzebuje dyrektora, który potrafi zarządzać ryzykiem dostępności produkcji, zmniejszać udział przestojów nieplanowanych oraz obronić ekonomiczny sens CAPEX. Taki profil jest trudny do pozyskania, bo najlepsi dyrektorzy utrzymania ruchu zwykle nie są aktywni na rynku.

Koszt przestoju zaczyna się przed awarią

W wielu zakładach awaria jest traktowana jako zdarzenie techniczne. Zarząd widzi ją inaczej: jako utraconą produkcję, opóźnioną dostawę, nadgodziny, koszt ekspresowego serwisu, ryzyko kar umownych i presję na marżę. Jeżeli krytyczna linia generuje 80 000 zł wartości produkcji na godzinę, czterogodzinny postój oznacza 320 000 zł problemu jeszcze przed doliczeniem kosztów ubocznych.

Rzeczywisty koszt może być wyższy. Szczególnie w automotive, przemyśle procesowym, produkcji seryjnej czy zakładach pracujących w modelu just-in-time. W takich organizacjach jedna awaria nie kończy się na utraconych godzinach. Może zaburzyć harmonogram kilku działów, zwiększyć liczbę braków, wymusić kosztowną logistykę i pogorszyć relacje z odbiorcą.

Dlatego pytanie „jak znaleźć dyrektora utrzymania ruchu, który ograniczy koszt przestojów?” powinno zostać postawione inaczej: jaki wynik biznesowy ma dowieźć ta osoba w pierwszych 12-18 miesiącach?

„Dyrektor utrzymania ruchu nie jest kosztem technicznym. Jest właścicielem części wyniku operacyjnego, której firma często nie mierzy wystarczająco twardo.” - Jacek Płuciennik

Jak zdefiniować właściwy profil dyrektora utrzymania ruchu

Najczęstszy błąd polega na budowaniu profilu wokół branży, rodzaju maszyn i liczby lat doświadczenia. Te kryteria są potrzebne, ale nie rozstrzygają, czy kandydat poprawi dostępność produkcji. Dyrektor, który świetnie funkcjonował w stabilnym zakładzie o wysokim poziomie automatyzacji, niekoniecznie poradzi sobie w fabryce z zaległościami remontowymi, chronicznymi awariami i konfliktem priorytetów między produkcją a techniką.

W rekrutacji managerów na to stanowisko należy oceniać trzy obszary równolegle. Pierwszy to dojrzałość techniczna: rozumienie TPM, predictive maintenance, planowania remontów, zarządzania częściami krytycznymi i niezawodności aktywów. Drugi to skuteczność operacyjna: zdolność do pracy na OEE, MTBF, MTTR, kosztach utrzymania ruchu i wykonaniu planu produkcyjnego. Trzeci to przywództwo: umiejętność narzucenia dyscypliny, zbudowania odpowiedzialności i prowadzenia trudnych rozmów z Dyrektorem Produkcji, COO oraz CFO.

To nie jest stanowisko dla administratora serwisu technicznego. To rola dla lidera, który potrafi podjąć decyzję, czy bardziej opłaca się remontować, modernizować czy wymienić aktywo - i umie przedstawić tę decyzję językiem zwrotu z inwestycji.

Weryfikuj rezultat, nie deklarowaną znajomość metod

Każdy doświadczony kandydat zna pojęcia takie jak TPM, OEE czy prewencja. Zarząd powinien pytać o konkretną zmianę: o ile spadł udział awarii nieplanowanych, jak zmienił się MTBF, ile wyniosło ograniczenie kosztów zewnętrznego serwisu i jakie decyzje CAPEX zostały podjęte lub zatrzymane.

Istotne jest również ustalenie punktu wyjścia. Poprawa OEE o 5 punktów procentowych w zakładzie działającym na poziomie 58% wymaga innej kompetencji niż wzrost z 82% do 87%. Liczba bez kontekstu może prowadzić do błędnej decyzji personalnej.

Dlaczego kandydaci pasywni są kluczowi

Najlepsi dyrektorzy utrzymania ruchu zazwyczaj prowadzą już krytyczne obszary w firmach produkcyjnych. Są dobrze wynagradzani, mają wpływ na inwestycje i nie podejmują rozmów dlatego, że pojawiła się standardowa komunikacja rekrutacyjna. Zmianę rozważają wtedy, gdy nowa rola daje większy zakres odpowiedzialności, realny mandat do zmian albo możliwość rozwiązania trudniejszego problemu biznesowego.

Tu działa Executive Search i Direct Search. Nie jako formalny proces pozyskiwania osób, lecz jako sposób dotarcia do liderów, których decyzje już poprawiają wynik operacyjny innych zakładów. W Executive Search Polska przewagę daje nie liczba kontaktów, ale zdolność do wiarygodnego przedstawienia skali wyzwania oraz weryfikacji, czy kandydat rzeczywiście był autorem wyniku.

Dla CEO lub Plant Managera kluczowe jest tempo. Każdy miesiąc wakatu może utrwalać reakcję zamiast prewencji, odkładać decyzje remontowe i zwiększać zależność od zewnętrznych serwisów. To właśnie koszt wakatu - nie tylko brak osoby w strukturze, ale narastający koszt braku właściciela problemu.

Case: mniej awarii to nie zawsze największa wartość

Firma produkcyjna z sektora komponentów przemysłowych miała powtarzające się postoje na dwóch kluczowych liniach. Problem nie wynikał wyłącznie ze stanu maszyn. Utrzymanie ruchu działało reaktywnie, części krytyczne nie miały spójnej klasyfikacji, a produkcja planowała obciążenie bez uwzględnienia okien serwisowych.

Po zatrudnieniu nowego dyrektora utrzymania ruchu pierwszym krokiem nie była duża inwestycja. Lider uporządkował rejestr awarii, wprowadził analizę przyczyn źródłowych, zmienił priorytety magazynu części i uzgodnił z Dyrektorem Produkcji stałe okna prewencyjne. W ciągu 10 miesięcy liczba godzin nieplanowanych przestojów na krytycznych liniach spadła o 27%.

Najważniejszy efekt nie polegał jednak na samej redukcji awarii. Firma odzyskała przewidywalność planu produkcyjnego, ograniczyła ekspresowe interwencje zewnętrzne i mogła odłożyć część CAPEX bez zwiększania ryzyka operacyjnego. To przykład, dlaczego ocena dyrektora utrzymania ruchu musi obejmować wpływ na cały model działania zakładu.

Jak ograniczyć ryzyko błędnej rekrutacji

Koszt błędnej rekrutacji na stanowisku dyrektorskim nie zamyka się w wynagrodzeniu. Obejmuje czas zarządu, utracone miesiące, opóźnione decyzje inwestycyjne, rotację w zespole technicznym oraz utrwalone problemy operacyjne. Im bardziej krytyczny zakład, tym wyższa cena pozornej oszczędności przy wyborze lidera.

W praktyce warto podjąć decyzję na podstawie dowodów z czterech obszarów:

• wyniki w zakresie dostępności maszyn i redukcji przestojów nieplanowanych,
• zdolność do prowadzenia inwestycji oraz obrony ich ekonomiki przed CFO,
• skuteczność we współpracy z COO, Dyrektorem Produkcji i Plant Managerem,
• doświadczenie w realiach zbliżonego poziomu złożoności operacyjnej.

Należy też jasno ustalić mandat. Nawet najlepszy dyrektor nie poprawi niezawodności, jeśli nie może zmienić zasad planowania produkcji, priorytetów zakupowych lub sposobu raportowania awarii. Problem nie zawsze leży w kompetencji lidera. Czasem leży w konstrukcji odpowiedzialności i braku decyzji zarządczej po stronie organizacji.

FAQ

1. Ile trwa znalezienie dyrektora utrzymania ruchu?

To zależy od lokalizacji, branży, skali zakładu oraz stopnia trudności wyzwania. Na stanowiskach krytycznych pośpiech bez weryfikacji wyniku zwiększa ryzyko błędnej decyzji. Koszt wakatu trzeba równoważyć z kosztem zatrudnienia niewłaściwego lidera.

2. Czy dyrektor z innej branży może skutecznie prowadzić utrzymanie ruchu?

Tak, jeżeli skala automatyzacji, krytyczność aktywów i model produkcyjny są porównywalne. Branża ma znaczenie, lecz równie ważne jest doświadczenie w zarządzaniu podobnym ryzykiem operacyjnym.

3. Jakie KPI powinien mieć dyrektor utrzymania ruchu?

Najczęściej są to OEE, MTBF, MTTR, udział przestojów nieplanowanych, wykonanie planu prewencji, koszty utrzymania ruchu oraz dostępność kluczowych aktywów. KPI powinny łączyć technikę z wynikiem produkcji.

4. Kiedy warto użyć Executive Search?

Gdy stanowisko jest krytyczne, rynek lokalny jest ograniczony, a firma potrzebuje kandydata pasywnego z udokumentowanym wpływem na wyniki. Dotyczy to szczególnie ról dyrektorskich i C-Level w produkcji oraz przemyśle.

5. Czy wysoki poziom techniczny wystarczy?

Nie. Dyrektor utrzymania ruchu musi także zarządzać ludźmi, priorytetami, budżetem, CAPEX i relacją z produkcją. Bez tego wiedza techniczna nie przełoży się na ograniczenie kosztu przestojów.

Strategiczny Wniosek

Dyrektor utrzymania ruchu powinien być wybierany tak samo rygorystycznie jak COO, Dyrektor Produkcji czy CFO. Jego decyzje wpływają na przepustowość zakładu, terminowość dostaw, koszt jednostkowy i zdolność firmy do realizowania planu sprzedaży. Nie szukaj osoby do obsadzenia stanowiska. Szukaj lidera, który przejmie odpowiedzialność za ekonomię niezawodności.

Jeżeli koszt przestojów rośnie szybciej niż zdolność organizacji do ich eliminowania, warto porozmawiać z be5 GROUP o dotarciu do dyrektora, który potrafi odwrócić ten trend.