Jak znaleźć dyrektora zarządzającego odpowiadającego za wynik firmy

Autor: Jacek Płuciennik

Data publikacji: 11 sierpnia 2026

Czas czytania: 8 minut

Executive Summary

Dyrektor zarządzający nie jest kolejną pozycją w strukturze. To osoba, na której koncentrują się decyzje wpływające na marżę, terminowość, wykorzystanie mocy, OEE, kapitał obrotowy i tempo realizacji strategii.

Największym błędem jest ocenianie kandydatów przez pryzmat skali poprzedniej organizacji albo listy stanowisk. Właściwa decyzja wymaga oceny, czy dana osoba już prowadziła sytuacje analogiczne do problemu firmy: odbudowę rentowności, stabilizację zakładu, integrację po przejęciu, zmianę modelu sprzedaży lub przejęcie pełnej odpowiedzialności za P&L.

Skuteczne Executive Search zaczyna się od zdefiniowania wyniku, którego firma oczekuje w perspektywie 12, 24 i 36 miesięcy. Dopiero potem należy dotrzeć do kandydatów pasywnych, którzy mają udokumentowane doświadczenie w podobnym kontekście biznesowym.

Problem: tytuł nie gwarantuje odpowiedzialności za wynik

Wiele firm zaczyna od potrzeby: „potrzebujemy dyrektora zarządzającego”. To za mało. Różnica między dyrektorem zarządzającym a liderem odpowiedzialnym za wynik ujawnia się dopiero pod presją.

Pierwszy skutecznie prowadzi cykliczne spotkania, koordynuje funkcje i raportuje status. Drugi potrafi podjąć niepopularną decyzję, gdy marża spada, zapasy rosną, a plan produkcyjny nie pokrywa się z realnym popytem. Nie czeka na zgodę rynku ani na kolejny kwartał. Przebudowuje priorytety, ustawia odpowiedzialność COO, CFO, Dyrektora Produkcji i Dyrektora Sprzedaży wokół wspólnego wyniku.

To szczególnie istotne w przemyśle. Firma może mieć dobre maszyny, kompetentnego Plant Managera i portfel zamówień, a mimo to tracić wynik przez niedoszacowane kontrakty, nieefektywną strukturę kosztową lub zamrożoną gotówkę w zapasach. Dyrektor zarządzający musi widzieć te zależności wcześniej niż raport miesięczny.

„Nie szukamy osoby, która dobrze zarządza funkcjami. Szukamy lidera, który bierze odpowiedzialność za wynik także wtedy, gdy wymaga to zmiany decyzji podjętych wcześniej przez zarząd.” - Jacek Płuciennik

Konsekwencje: koszt wakatu jest większy niż brak jednej osoby

Wakat na poziomie C-Level rzadko pozostaje neutralny. Zarząd przejmuje zadania operacyjne, CFO ogranicza się do kontroli liczb, COO gasi bieżące problemy, a ważne decyzje przesuwają się o tygodnie lub miesiące. Firma działa, ale nie prowadzi jej nikt, kto ma mandat do łączenia sprzedaży, operacji i finansów w jeden plan.

Przykładowo, firma o przychodach 120 mln zł i marży EBITDA na poziomie 8% generuje około 9,6 mln zł EBITDA rocznie. Spadek marży zaledwie o 1 punkt procentowy oznacza około 1,2 mln zł mniej wyniku w skali roku. Przyczyna nie musi być spektakularna: opóźniona korekta cen, utrzymanie nierentownego portfela lub niewłaściwie rozłożony CAPEX wystarczą, by taki efekt powstał.

Koszt wakatu to więc nie tylko wynagrodzenie nieobecnego dyrektora. To wartość decyzji, których firma nie podjęła na czas. Z kolei koszt błędnej rekrutacji obejmuje nie tylko odejście niewłaściwej osoby, lecz także utracony czas zarządu, pogorszenie dyscypliny decyzyjnej i konieczność ponownego uruchomienia procesu po kilku miesiącach.

Jak znaleźć dyrektora zarządzającego odpowiedzialnego za wynik firmy

Zacznij od mandatu i mierników, nie od profilu stanowiska

Najpierw trzeba odpowiedzieć na pytanie: co konkretnie ten lider ma zmienić? Nie „rozwijać firmę”, lecz na przykład podnieść EBITDA z 6% do 9%, skrócić cykl gotówkowy o 15 dni, zwiększyć OEE z 68% do 75% albo przygotować zakład do inwestycji o wartości 40 mln zł.

Te parametry określają, jakiego doświadczenia szukać. Firma wymagająca wzrostu przez sprzedaż eksportową potrzebuje innego dyrektora niż organizacja, której problemem jest brak kontroli kosztów produkcji. W pierwszym przypadku kluczowe mogą być kompetencje komercyjne, w drugim doświadczenie operacyjne oraz zdolność ścisłej współpracy z COO i CFO.

Warto też jasno ustalić granice decyzyjności. Czy dyrektor zarządzający odpowiada za pełne P&L? Czy ma wpływ na politykę cenową, strukturę zatrudnienia, CAPEX i wybór kluczowych klientów? Bez realnego mandatu nawet najlepszy lider będzie jedynie wykonawcą decyzji zarządu.

Weryfikuj powtarzalność wyniku

Rozmowa o kompetencjach powinna koncentrować się na liczbach i mechanizmach. Kandydat nie musi ujawniać danych poufnych, ale powinien umieć wyjaśnić, jaki był punkt wyjścia, jakie decyzje podjął i jaki rezultat osiągnął.

Dobre pytanie brzmi: „Co zrobił Pan lub Pani w pierwszych 90 dniach, gdy rentowność spadła mimo rosnących przychodów?”. Odpowiedź pokazuje sposób myślenia. Czy lider analizuje miks klientów, koszty materiałowe, wydajność zmian, reklamacje i warunki kontraktowe? Czy potrafi wskazać, co zatrzymał, co przyspieszył oraz jak zabezpieczył płynność?

Szukaj powtarzalności, nie jednego sukcesu. Lider, który poprawił wynik w dwóch różnych firmach przemysłowych, pracując z odmiennymi zespołami i rynkami, daje silniejszy dowód niż osoba, której kariera rozwijała się wyłącznie w stabilnym otoczeniu.

Docieraj do kandydatów pasywnych

Najlepsi dyrektorzy zarządzający zazwyczaj nie są dostępni w otwartym obiegu. Prowadzą biznes, realizują transformację albo są związani z właścicielem i zespołem, który zbudowali. Dlatego rekrutacja managerów na poziomie C-Level wymaga Direct Search, dyskretnego kontaktu oraz precyzyjnej rozmowy o skali odpowiedzialności.

Executive Search Polska ma sens wtedy, gdy firma nie szuka „kogoś na stanowisko”, lecz konkretnego doświadczenia. Kandydat może być zainteresowany zmianą nie dlatego, że chce zmienić pracodawcę, ale dlatego, że nowa rola daje większy wpływ na P&L, realną sprawczość albo możliwość przeprowadzenia transformacji, której dotąd nie miał w mandacie.

Dowód: decyzja oparta na kontekście, nie na deklaracjach

W jednej z firm produkcyjnych o przychodach przekraczających 90 mln zł właściciele szukali dyrektora zarządzającego po okresie spadku marży i wzrostu reklamacji. Początkowo oczekiwali przede wszystkim silnego lidera produkcji, ponieważ problem był widoczny na hali.

Diagnoza wykazała jednak, że źródło presji znajdowało się również w sprzedaży i planowaniu. Firma przyjmowała zamówienia o niskiej rentowności, a harmonogram produkcji był układany bez wystarczającej kontroli dostępności materiałów. Potrzebny był nie kolejny Dyrektor Produkcji, lecz dyrektor zarządzający z doświadczeniem w łączeniu operacji, handlu i finansów.

Po zmianie kryteriów oceniano kandydatów przez pryzmat wcześniejszych transformacji P&L, pracy z CFO oraz zarządzania konfliktem między sprzedażą a operacjami. To zmieniło decyzję personalną. Właściciele przestali szukać osoby do zarządzania zakładem, a zaczęli szukać lidera zdolnego odbudować ekonomię całej organizacji.

FAQ

Jak długo powinno trwać znalezienie dyrektora zarządzającego?

To zależy od niszy, lokalizacji, skali mandatu i poziomu poufności. Największym błędem jest skracanie decyzji kosztem weryfikacji doświadczenia. Szybkość ma wartość tylko wtedy, gdy zmniejsza koszt wakatu, a nie zwiększa ryzyko błędnej rekrutacji.

Czy dyrektor zarządzający musi pochodzić z tej samej branży?

Nie zawsze. Branża jest istotna, gdy przewaga firmy zależy od specjalistycznej technologii, regulacji lub relacji z konkretnymi odbiorcami. W transformacji operacyjnej większą wartość może mieć doświadczenie w podobnym modelu biznesowym niż identyczny kod branżowy.

Jak ocenić, czy kandydat naprawdę zarządzał P&L?

Trzeba pytać o konkretne decyzje: ceny, miks klientów, koszty, CAPEX, należności, zapasy i konsekwencje tych decyzji. Osoba odpowiedzialna za wynik mówi o mechanizmach finansowych, a nie wyłącznie o koordynowaniu zespołów.

Kiedy potrzebny jest Executive Search, a kiedy wystarczy standardowa rekrutacja managerów?

Executive Search jest uzasadniony, gdy stanowisko ma krytyczny wpływ na wynik, pula dostępnych liderów jest ograniczona, a firma potrzebuje dotrzeć do kandydatów pasywnych. Im wyższy koszt wakatu i koszt błędnej rekrutacji, tym silniejszy argument za podejściem direct search.

Czy CFO powinien uczestniczyć w wyborze dyrektora zarządzającego?

Tak, szczególnie gdy firma stoi przed poprawą rentowności, restrukturyzacją lub dużym CAPEX-em. CFO pomaga sprawdzić, czy kandydat rozumie przepływy pieniężne, jakość marży i konsekwencje decyzji operacyjnych dla płynności.

Strategiczny wniosek

Dyrektora zarządzającego warto wybierać tak, jak wybiera się decyzję inwestycyjną: przez przewidywany wpływ na wynik, ryzyko i zdolność realizacji planu. Tytuł, rozpoznawalna firma w historii zawodowej czy dobra autoprezentacja nie zastąpią dowodu, że dana osoba potrafiła wcześniej przejąć odpowiedzialność za P&L w wymagającym otoczeniu.

Jeżeli wakat blokuje decyzje, obniża tempo transformacji albo przenosi operacyjne ryzyko na właścicieli i zarząd, warto potraktować obsadzenie tej roli jako projekt biznesowy. Skontaktuj się z be5 GROUP przez zakładkę Kontakt, aby omówić profil lidera potrzebnego do osiągnięcia konkretnego wyniku firmy.