Zarząd przejął obowiązki po liderze HR, koszt problemu pojawił się szybciej niż wakat.

Autor: Jacek Płuciennik

Data publikacji: 19 sierpnia 2026

Czas czytania: 7 minut

Krótka odpowiedź

Gdy zarząd przejął obowiązki po liderze HR, koszt problemu pojawił się szybciej niż wakat. Nie dlatego, że firma nie miała osoby do obsługi spraw personalnych. Problem zaczął się tam, gdzie zabrakło właściciela decyzji o krytycznych stanowiskach, sukcesji, strukturze odpowiedzialności i tempie pozyskania liderów. Zarząd chwilowo może przejąć te zadania. Nie powinien jednak płacić za to własnym czasem, opóźnionymi decyzjami operacyjnymi i utraconą marżą.

Executive Summary

W firmie produkcyjnej nieobsadzone stanowisko lidera HR rzadko jest wyłącznie problemem funkcji HR. Jeśli równolegle trwają rekrutacje managerów, reorganizacja zakładu, uruchomienie CAPEX-u albo presja na wynik, brak decydenta szybko przechodzi na poziom zarządu. CEO, COO lub CFO zaczynają koordynować zadania, które powinny mieć jednego właściciela. Koszt wakatu rośnie wtedy podwójnie: przez brak lidera oraz przez odciągnięcie zarządu od decyzji, które bezpośrednio wpływają na EBITDA, OEE i płynność.

Zarząd przejął HR: dlaczego koszt rośnie szybciej niż wakat?

Wakat na stanowisku HR Director może pozostać niewidoczny przez pierwsze tygodnie. Produkcja działa, wynagrodzenia są naliczane, bieżące sprawy są delegowane. Zarząd może więc uznać, że sytuacja jest pod kontrolą. To często błędna diagnoza.

Koszt pojawia się wcześniej niż formalne skutki wakatu, ponieważ firma traci rytm decyzyjny. Dyrektor Produkcji czeka na zgodę w sprawie struktury zespołu. Plant Manager nie ma partnera do przeprowadzenia zmian kadrowych. CFO nie dostaje wiarygodnego obrazu ryzyk personalnych związanych z planem kosztowym. COO odkłada decyzję o obsadzeniu kluczowego managera, bo nie ma czasu doprecyzować profilu i procesu wyboru.

W praktyce nieobecność lidera HR zmienia CEO lub CFO w tymczasowego operatora spraw personalnych. To pozorna oszczędność. Godzina zarządu nie ma kosztu administracyjnego. Ma koszt alternatywny: niezadanej decyzji handlowej, niedopilnowanego projektu inwestycyjnego, przesuniętego przeglądu rentowności lub opóźnionej reakcji na spadek OEE.

To nie był HR administracyjny

Warto podkreślić, że w tym przypadku nie mówimy o organizacji, w której funkcja HR ograniczała się do obsługi kadrowej czy procesów administracyjnych.

Była to organizacja świadoma roli HR w biznesie.

Lider HR uczestniczył w najważniejszych rozmowach dotyczących przyszłości firmy.

Był obecny przy podejmowaniu decyzji związanych z:

strukturą organizacyjną,

sukcesją kluczowych stanowisk,

rozwojem liderów,

reorganizacją zespołów,

planowaniem długoterminowym.

Dla zarządu pełnił rolę partnera.

Dla managerów rolę doradcy.

Dla organizacji rolę właściciela odpowiedzialności za kapitał ludzki.

Dlatego nagły brak lidera HR nie oznaczał wyłącznie pustego miejsca w strukturze.

Oznaczał brak osoby, która rozumiała zależności pomiędzy strategią, ludźmi i wynikiem biznesowym.

Nie można było przewidzieć sytuacji, która doprowadziła do jego nagłej nieobecności.

Można jednak było zadać wcześniej pytanie:

Co stanie się z procesem podejmowania decyzji personalnych, jeśli zabraknie osoby, która dotychczas była ich właścicielem?

Formalnie wszystko wyglądało bezpiecznie.

Procedury istniały.

Procesy były opisane.

Odpowiedzialności zdefiniowane.

Teoretycznie zarząd mógł przejąć obowiązki.

I właśnie to zrobił.

Pytanie jednak nie brzmiało:

Czy zarząd jest w stanie przejąć te zadania?

Pytanie brzmiało:

Czy jest to najbardziej efektywne wykorzystanie czasu osób odpowiedzialnych za wynik organizacji?

Bo od momentu, gdy zarząd staje się sukcesorem funkcji HR, przestaje zajmować się wyłącznie strategią.

Zaczyna zajmować się również zadaniami, które wcześniej posiadały własnego właściciela.

Właśnie wtedy koszt problemu zaczyna rosnąć szybciej, niż większość organizacji zakłada.

„W firmach przemysłowych problemem nie jest sam brak człowieka na stanowisku. Problemem jest brak właściciela decyzji, która wpływa na wynik operacyjny. Jeśli tę rolę przejmuje zarząd, koszt zaczyna rosnąć od pierwszego dnia.” - Jacek Płuciennik - Executive Search Polska

Gdzie firma realnie traci pieniądze

Najbardziej widoczny koszt to czas zarządu. Jest jednak tylko częścią bilansu. Druga część to spowolnienie decyzji personalnych na stanowiskach, które mają bezpośredni wpływ na wynik zakładu lub jednostki biznesowej.

Jeżeli rekrutacja managerów trwa o 30 dni dłużej, bo profil stanowiska nie został zatwierdzony, firma nie traci wyłącznie miesiąca. Traci efekt pracy lidera, który mógł przejąć odpowiedzialność za produkcję, jakość, sprzedaż lub controlling. Przy stanowisku takim jak Plant Manager lub Dyrektor Produkcji opóźnienie może oznaczać niewykorzystaną zdolność produkcyjną, większy poziom braków, przedłużone przestoje albo brak egzekucji planu naprawczego.

Trzeci koszt jest mniej oczywisty: ryzyko błędnej decyzji. Gdy zarząd działa pod presją, ma tendencję do wybierania rozwiązania dostępnego, a nie najlepszego. Dotyczy to zarówno tymczasowego podziału obowiązków, jak i zatrudnienia lidera bez pełnej weryfikacji kompetencji operacyjnych. Koszt błędnej rekrutacji na poziomie C-Level lub dyrektorskim nie kończy się na wynagrodzeniu. Obejmuje utracony czas zespołu, odwrócone decyzje, pogorszenie wykonania planu i konieczność ponownego uruchomienia poszukiwań.

Warto policzyć sytuację prosto. Jeśli trzech członków zarządu poświęca średnio po 4 godziny tygodniowo na przejęte obowiązki przez 12 tygodni, firma traci 144 godziny czasu decyzyjnego. A to nadal nie uwzględnia kosztu przesuniętych rekrutacji ani konsekwencji operacyjnych.

Kiedy przejęcie obowiązków przez zarząd ma sens

Tymczasowe przejęcie odpowiedzialności jest racjonalne, gdy firma ma jasny plan na okres przejściowy. Zarząd powinien wtedy określić trzy elementy: kto jest właścicielem decyzji, które sprawy są krytyczne oraz do kiedy ma potrwać rozwiązanie tymczasowe.

Nie każda firma potrzebuje natychmiast zatrudniać nowego lidera HR. Czasem właściwą decyzją jest najpierw zmiana modelu organizacyjnego, połączenie funkcji, wzmocnienie HRBP albo korekta zakresu odpowiedzialności. Warunek jest jeden: decyzja musi wynikać z potrzeb biznesu, a nie z przekonania, że „jakoś to obsłużymy”.

Zarząd nie powinien natomiast przejmować permanentnie roli operacyjnego koordynatora. CEO ma podejmować decyzje o kierunku firmy. CFO ma chronić kapitał i płynność. COO ma egzekwować wynik operacyjny. Przeniesienie na nich obowiązków bez granic oznacza, że krytyczne zadania będą realizowane między spotkaniami, a nie w odpowiednim systemie odpowiedzialności.

Pierwsze 14 dni: decyzje, nie administracja

W pierwszych dwóch tygodniach warto zbudować mapę ryzyka. Powinna obejmować otwarte stanowiska managerskie, planowane odejścia, projekty inwestycyjne wymagające wzmocnienia zespołu oraz obszary, w których jeden lider blokuje wynik całej funkcji.

Następnie zarząd powinien wskazać maksymalnie 3 priorytety. Zwykle są nimi obsadzenie stanowiska o najwyższym koszcie wakatu, zabezpieczenie sukcesji oraz ustalenie, kto zatwierdza decyzje dotyczące struktury i kluczowych liderów. Wszystko inne może działać w modelu przejściowym.

Direct Search zamiast czekania na rynek

Jeśli firma potrzebuje CFO, COO, Dyrektora Produkcji lub Plant Managera, nie powinna opierać decyzji na tym, kto aktualnie jest dostępny. Najlepsi kandydaci pasywni zwykle nie sygnalizują gotowości do zmiany. Trzeba dotrzeć do nich bezpośrednio, ocenić ich doświadczenie w porównywalnej skali operacji i sprawdzić, czy są zdolni wykonać konkretną misję biznesową.

Na tym polega Executive Search i Direct Search w praktyce: nie na zbieraniu zgłoszeń, lecz na dotarciu do rynku, którego firma nie widzi samodzielnie. W Executive Search Polska szczególnie istotne jest zrozumienie specyfiki zakładu, technologii, presji kosztowej oraz relacji między centralą a produkcją.

Przykład: koszt decyzji odłożonej o kwartał

Firma produkcyjna z branży engineering utraciła lidera HR w momencie, gdy przygotowywała zwiększenie mocy produkcyjnych i zmianę struktury kierowniczej zakładu. Zarząd podzielił obowiązki między CFO i COO, zakładając, że okres przejściowy potrwa najwyżej sześć tygodni.

Po trzech miesiącach nieobsadzone pozostawały dwa stanowiska managerskie, w tym rola odpowiedzialna za produkcję. COO poświęcał znaczną część tygodnia na uzgodnienia organizacyjne, a CFO angażował się w decyzje, które nie powinny trafiać na jego biurko. Projekt rekrutacyjny uruchomiono dopiero po tym, jak wskaźniki terminowości dostaw zaczęły odbiegać od planu.

Kluczowy błąd nie polegał na odejściu lidera HR. Błędem było odłożenie decyzji, czy firma potrzebuje następcy o tym samym profilu, czy lidera zdolnego przeprowadzić zmianę organizacyjną. Po doprecyzowaniu misji i uruchomieniu Executive Search wybrano osobę z doświadczeniem w restrukturyzacji organizacji produkcyjnych. Efektem było odzyskanie właściciela decyzji, a nie tylko zamknięcie wakatu.

Jak ograniczyć koszt wakatu na poziomie zarządu

Najpierw należy wycenić nieobecność stanowiska w odniesieniu do celów biznesowych. Dla CFO będzie to wpływ na plan kosztowy i płynność. Dla COO - ryzyko dla OEE, terminowości i realizacji CAPEX. Dla CEO - zdolność organizacji do wdrożenia strategii bez przeciążania kluczowych osób.

Potem trzeba oddzielić zadania bieżące od decyzji strategicznych. Bieżące działania można tymczasowo rozdzielić. Decyzje o sukcesji, strukturze oraz krytycznych rekrutacjach muszą mieć jednego właściciela i konkretny termin.

Na końcu warto postawić pytanie, którego wiele firm unika: czy potrzebujemy osoby do utrzymania procesu, czy lidera do rozwiązania problemu biznesowego? To dwa różne profile. Drugi wymaga precyzyjnej diagnozy, dostępu do kandydatów pasywnych i oceny ryzyka przed podjęciem decyzji.

FAQ

Czy wakat po liderze HR zawsze wymaga natychmiastowej rekrutacji?

Nie. Wymaga natychmiastowej decyzji o modelu odpowiedzialności. Rekrutacja jest zasadna wtedy, gdy brak lidera ogranicza realizację celów strategicznych, zmian operacyjnych lub obsadzenia innych stanowisk krytycznych.

Jak szybko policzyć koszt wakatu?

Należy zsumować czas zarządu, opóźnione decyzje, ryzyko utraty wyniku operacyjnego oraz koszt nieobsadzonych ról zależnych od tej funkcji. Sama wartość wynagrodzenia nie pokazuje skali problemu.

Kiedy warto uruchomić Executive Search?

Gdy stanowisko ma istotny wpływ na EBITDA, OEE, CAPEX, marżę lub płynność, a właściwy kandydat prawdopodobnie nie jest aktywny na rynku. Dotyczy to przede wszystkim ról managerskich, dyrektorskich i C-Level.

Czy CFO lub COO może tymczasowo nadzorować HR?

Może, jeśli zakres jest ograniczony w czasie i jasno zdefiniowany. Długotrwałe przejęcie zadań przez CFO lub COO zwiększa koszt alternatywny i osłabia ich podstawową odpowiedzialność za wynik firmy.

Jak zmniejszyć ryzyko błędnej rekrutacji?

Należy zacząć od zdefiniowania misji stanowiska, mierników sukcesu i ryzyk biznesowych. Dopiero potem oceniać kandydatów pod kątem doświadczenia, skali odpowiedzialności oraz zdolności do realizacji konkretnego celu.

Strategiczny wniosek

Gdy zarząd przejmuje obowiązki po liderze HR, firma nie ma problemu kadrowego. Ma problem z alokacją odpowiedzialności i kapitału zarządczego. Najdroższy nie jest wakat widoczny w strukturze. Najdroższe są decyzje, które przez ten wakat nie zapadają na czas.

Jeżeli kluczowa rola blokuje realizację planu, warto rozpocząć rozmowę o decyzji, która ograniczy koszt wakatu i ryzyko błędnej rekrutacji. Nie po to, aby szybciej obsadzić stanowisko, lecz aby szybciej odzyskać kontrolę nad wynikiem firmy.