Dlaczego HR uruchamia executive search mimo że ma kandydatów?

Autor: Jacek Płuciennik - be5 GROUP-Executive Search Polska

Data publikacji: 24 sierpnia 2026

Czas czytania: 7 minut

Krótka odpowiedź

Pytanie, dlaczego HR uruchamia executive search, mimo że ma kandydatów, nie dotyczy liczby dostępnych osób. Dotyczy jakości decyzji biznesowej. Przy stanowisku Plant Managera, CFO, COO czy dyrektora produkcji kandydat „dostępny” nie musi być kandydatem zdolnym przejąć odpowiedzialność za wynik, stabilność operacyjną i zmianę.

Executive Summary

HR uruchamia Executive Search wtedy, gdy pula znanych kandydatów nie daje zarządowi wystarczającej pewności. Problemem nie jest brak nazwisk. Problemem jest ryzyko, że decyzja zostanie podjęta na podstawie dostępności, a nie dopasowania do sytuacji przedsiębiorstwa. W firmie produkcyjnej taka pomyłka może oznaczać utratę tempa, pogorszenie marży, konflikt w zakładzie, opóźnioną transformację lub kosztowną zmianę decyzji po kilku miesiącach.

Executive Search i Direct Search są w takim momencie narzędziem kontroli ryzyka. Pozwalają skonfrontować kandydatów znajdujących się już w procesie z rynkiem kandydatów pasywnych - osobami, które nie są aktywnie dostępne, ale mogą mieć doświadczenie dokładnie odpowiadające skali wyzwania.

Dlaczego HR uruchamia Executive Search, mimo że ma kandydatów?

Bo zarząd nie zatrudnia po to, aby zamknąć proces. Zarząd podejmuje decyzję, która ma zabezpieczyć wynik biznesowy. To zasadnicza różnica.

Kandydaci będący już w rozmowach często spełniają część warunków: znają branżę, zarządzali zespołem, mają odpowiedni poziom stanowiska. Jednak w rekrutacji managerów i liderów C-Level najważniejsze pytanie brzmi inaczej: czy ta osoba potrafi rozwiązać konkretny problem firmy właśnie teraz?

Innego lidera potrzebuje zakład, który uruchamia nową linię, innego organizacja po przejęciu, a jeszcze innego firma z wysoką rotacją w produkcji, presją jakościową lub utraconym zaufaniem kluczowych klientów. Doświadczony dyrektor produkcji nie zawsze będzie liderem zmian. CFO sprawny w raportowaniu nie zawsze będzie partnerem dla właściciela w restrukturyzacji. COO, który dobrze działał w stabilnej organizacji, niekoniecznie podniesie wydajność w zakładzie wymagającym szybkiej poprawy OEE, terminowości i dyscypliny kosztowej.

Uruchomienie Executive Search nie jest więc komunikatem: „obecni kandydaci są niewystarczający”. Jest komunikatem: „decyzja jest zbyt istotna, aby nie sprawdzić pełnego rynku”.

„Na stanowiskach krytycznych nie porównuje się kandydatów z listy. Porównuje się ich zdolność do dowiezienia wyniku w konkretnym kontekście biznesowym.” - Jacek Płuciennik

Dostępność nie jest kryterium strategicznym

W wielu firmach presja czasu wypacza ocenę. Wakujące stanowisko obciąża zespół, właściciel oczekuje decyzji, a operacja nie może czekać. Wtedy naturalne staje się myślenie: skoro mamy kilka osób, wybierzmy najlepszą i zamknijmy temat.

To może być właściwe przy roli o ograniczonym wpływie na wynik. Nie powinno być automatycznym podejściem do funkcji, od których zależy Business Continuity. Plant Manager odpowiada za zdolność zakładu do realizacji planu. CFO wpływa na jakość decyzji kapitałowych i kontrolę płynności. Dyrektor sprzedaży może decydować o utrzymaniu marży w trudnym segmencie. Członek zarządu wpływa na tempo całej organizacji.

W tych rolach kandydat dostępny natychmiast może być najlepszym rozwiązaniem. Ale może też być jedynie rozwiązaniem najszybszym. A szybkość bez trafności tworzy pozorną oszczędność.

Executive Search Polska daje zarządowi punkt odniesienia. Umożliwia sprawdzenie, czy w firmach o podobnym modelu produkcyjnym, skali odpowiedzialności i presji operacyjnej pracują liderzy, których profil lepiej odpowiada celowi. Nie chodzi o mnożenie rozmów. Chodzi o zwiększenie jakości porównania przed decyzją o wysokiej wartości.

Koszt wakatu jest widoczny. Koszt złej decyzji często nie

Koszt wakatu łatwo zauważyć: dodatkowe obowiązki dla zarządu, przeciążenie zespołu, wolniejsze decyzje, przesunięte projekty i napięcie w operacji. Trudniej policzyć koszt błędnej decyzji personalnej, choć to on często jest wyższy.

Załóżmy, że zakład produkcyjny o rocznych przychodach 180 mln zł przez sześć miesięcy działa bez docelowego dyrektora produkcji. Tymczasowe zarządzanie utrzymuje ciągłość, ale nie rozwiązuje problemu braków jakościowych i niskiej wydajności na jednej z kluczowych linii. Spadek marży o zaledwie 0,5 punktu procentowego oznacza 900 tys. zł mniej wyniku rocznie. Do tego dochodzą decyzje inwestycyjne odkładane przez brak właściciela operacyjnego.

Jeżeli firma wybierze lidera, który po dziewięciu miesiącach nie odzyska kontroli nad sytuacją, koszt nie kończy się na wynagrodzeniu. Pojawia się koszt utraconego czasu, kolejnej zmiany, osłabienia autorytetu organizacji i niepodjętych działań. To jest koszt braku decyzji oraz koszt decyzji podjętej zbyt wcześnie.

Dlatego właściwie rozumiany koszt wakatu nie oznacza wyłącznie liczby dni bez obsady. Oznacza wartość wyniku, którego firma nie wygenerowała, ponieważ nikt nie miał mandatu i kompetencji, by podjąć właściwe działania.

Kiedy uruchomienie Direct Search ma uzasadnienie biznesowe?

Nie każda rekrutacja managera wymaga Executive Search. Jeśli rola ma stabilny zakres, organizacja posiada sprawdzoną sukcesję, a kandydat wewnętrzny ma jasno potwierdzoną zdolność do objęcia odpowiedzialności, rozszerzanie rynku może nie być potrzebne.

Direct Search ma sens szczególnie wtedy, gdy firma znajduje się na zakręcie: przejmuje zakład, buduje nową funkcję, zmienia model operacyjny, wchodzi w segment wymagający innych kompetencji albo musi szybko odbudować przewidywalność wyniku. W takich sytuacjach zarząd nie szuka zastępstwa. Szuka lidera zdolnego przeprowadzić organizację przez konkretną zmianę.

Kluczowe są trzy warunki. Po pierwsze, stanowisko ma mierzalny wpływ na EBITDA, bezpieczeństwo operacyjne, jakość lub sprzedaż. Po drugie, obecna pula nie daje pewności, że obejmuje najlepsze profile na rynku. Po trzecie, koszt nietrafionej decyzji przewyższa koszt rozszerzenia poszukiwań.

W be5 GROUP skuteczność realizowanych projektów wynosi 73%. Ta liczba nie jest argumentem za samym rozpoczęciem procesu. Jest argumentem za dyscypliną decyzyjną: najpierw trzeba nazwać problem biznesowy, potem określić wymagany rezultat lidera, a dopiero następnie oceniać konkretne osoby.

Sukcesja nie zwalnia z weryfikacji rynku

Najbardziej dojrzałe organizacje mają kandydatów wewnętrznych. To dobry sygnał, ponieważ sukcesja skraca czas reakcji i wzmacnia ciągłość działania. Jednocześnie sukcesja nie powinna oznaczać automatyzmu.

Awans wewnętrzny jest trafny, gdy osoba ma nie tylko wiedzę o firmie, lecz także mandat do wprowadzenia potrzebnej zmiany. Bywa, że organizacja potrzebuje stabilizatora, a wewnętrzny lider jest najlepszym wyborem. Bywa też odwrotnie: potrzebny jest człowiek z doświadczeniem z podobnego kryzysu, automatyzacji, skalowania lub reorganizacji. Rynek zewnętrzny nie podważa sukcesji. Testuje, czy decyzja wewnętrzna jest rzeczywiście najlepsza dla przedsiębiorstwa.

To szczególnie ważne w firmach rodzinnych, przemysłowych i technicznych, gdzie relacje, historia organizacji oraz operacyjna wiedza mają dużą wartość. Ich wartość nie może jednak zastąpić obiektywnej oceny gotowości do odpowiedzialności za wynik.

Przykład: gdy „dobry dyrektor” nie był odpowiedzią

Firma z sektora manufacturing miała dwóch kandydatów do objęcia roli COO. Obaj znali produkcję, zarządzali dużymi zespołami i mogli rozpocząć pracę szybko. Zarząd rozważał wybór jednego z nich, ponieważ wakat trwał już trzy miesiące.

Diagnoza pokazała jednak, że rzeczywistym problemem nie była sama organizacja produkcji. Firma traciła marżę na niestabilnym planowaniu, słabym przepływie informacji między sprzedażą a zakładem oraz kosztach ekspresowych dostaw. Potrzebny był COO, który łączył doświadczenie operacyjne z przebudową planowania S&OP i zarządzaniem zmianą międzyfunkcyjną.

Po uruchomieniu Direct Search rynek dostarczył profil z doświadczeniem w podobnej sytuacji. Zarząd nie wybrał osoby „z zewnątrz” dlatego, że była zewnętrzna. Wybrał lidera, którego doświadczenie odpowiadało źródłu problemu. To różnica między obsadzeniem stanowiska a zmianą wyniku.

FAQ

Czy Executive Search oznacza, że HR nie ufa obecnym kandydatom?

Nie. Oznacza, że HR realizuje swoją rolę właściwie: daje zarządowi pełniejszy obraz rynku przed decyzją o dużych konsekwencjach. Właścicielem problemu jest zarząd, a HR jest właścicielem procesu znalezienia rozwiązania.

Kiedy nie warto uruchamiać Executive Search?

Gdy rola nie jest krytyczna dla wyniku, istnieje gotowy następca z potwierdzonymi kompetencjami, a ryzyko błędu jest ograniczone. Wtedy rozszerzanie rynku może nie przynieść proporcjonalnej wartości.

Czy kandydaci pasywni są zawsze lepsi?

Nie. Są często niedostępni w zwykłym obiegu, ale sama pasywność nie jest przewagą. Wartością jest możliwość dotarcia do liderów, których doświadczenie odpowiada konkretnemu wyzwaniu firmy.

Jak zarząd powinien mierzyć koszt wakatu?

Przez wpływ na wynik: opóźnione decyzje, utraconą marżę, niewykonane projekty, ryzyko utraty klienta, przeciążenie kadry i koszt tymczasowych rozwiązań. Liczba dni bez obsady to tylko początek kalkulacji.

Czy porównanie z rynkiem spowalnia decyzję?

Czasem wydłuża etap wyboru, ale może skrócić drogę do właściwego wyniku. Najdroższa jest nie decyzja późniejsza o kilka tygodni, lecz decyzja odwracana po kilku miesiącach.

Strategiczny Wniosek

HR uruchamia Executive Search mimo dostępnych kandydatów wtedy, gdy organizacja nie może pozwolić sobie na wybór oparty wyłącznie na tym, kto jest pod ręką. Stawką jest ciągłość działania, jakość sukcesji, tempo zmian i ochrona EBITDA.

Dobra decyzja personalna na poziomie C-Level nie zaczyna się od oceny nazwisk. Zaczyna się od odpowiedzi, jaki wynik firma musi odzyskać, obronić albo zbudować. Dopiero wtedy można uczciwie ocenić, czy obecna pula kandydatów jest odpowiedzią na problem - czy tylko na presję, aby szybko zakończyć temat.

Przed podjęciem decyzji o obsadzie kluczowej roli warto postawić zarządowi jedno pytanie: czy wybieramy najlepiej dostępnego kandydata, czy lidera, który realnie zmniejszy ryzyko biznesowe i poprawi wynik przedsiębiorstwa?